Anita Graham de Labcorp sur la gestion stratégique du temps

Alors que stratégie, exécution et transformation se disputent l'attention, à quoi ressemble un leadership efficace en tant que DRH ? Anita Graham, DRH de Labcorp, propose un cadre clair : organiser son emploi du temps autour des priorités, responsabiliser son équipe dirigeante et se ménager du temps pour façonner l'avenir. Elle explique où l'IA aura probablement un impact rapide en RH, notamment grâce à un accompagnement personnalisé des employés et au recrutement de talents, et comment des succès rapides et visibles favorisent l'adhésion et la confiance. Son conseil aux nouveaux DRH est direct : choisissez votre temps avec soin et restez en étroite collaboration avec le PDG et le conseil d'administration pour prendre des décisions rapidement, éviter les changements de cap intempestifs et vous concentrer sur les besoins essentiels de l'entreprise.

Anita Graham est vice-président exécutif et directeur des ressources humaines de Labcorp. Elle a piloté les ressources humaines lors de transformations majeures d'entreprises dans ses fonctions précédentes et siège actuellement au conseil d'administration de plusieurs organisations professionnelles, dont la CHRO Association (anciennement HRPA), le Center on Executive Compensation et le Center on Executive Succession. Elle est également membre du conseil d'administration national du National Trust for Public Lands.

Face à l'importance stratégique croissante des RH, de nombreux DRH se retrouvent surchargés de travail. Comment concilier la direction des RH, le conseil auprès du PDG et du conseil d'administration, et la planification stratégique, tout en évitant de gérer les urgences en permanence ?

Je combine plusieurs approches complémentaires. Tout d'abord, constituez une équipe performante qui pilote efficacement la fonction RH à vos côtés. Vous devez être le leader de votre équipe, mais aussi le responsable RH de l'ensemble de l'entreprise et de ses collaborateurs, ainsi qu'un partenaire et un conseiller auprès de la direction générale, du PDG et du conseil d'administration. Vous pouvez également avoir des engagements auprès d'organisations externes où vous représentez votre entreprise. Vous ne pouvez mener à bien ces missions de manière efficace et durable qu'avec une équipe performante.

Deuxièmement, définissez clairement vos priorités et consacrez-y du temps de manière réfléchie. Je consacre de plus en plus de temps à concevoir l'avenir, tout en assurant l'exécution immédiate et la transformation de demain. Pour ce faire, je privilégie les échanges avec mes pairs, le PDG, le conseil d'administration, mon équipe directe et les autres talents clés de l'entreprise. Je planifie ce temps afin qu'il ne soit pas absorbé par les urgences quotidiennes.

Troisièmement, concentrez-vous sur ce que vous seul pouvez faire et responsabilisez votre équipe en accord avec la vision et la stratégie que vous avez définies. N'oubliez pas votre propre rôle. Investissez dans le développement des talents au sein des RH et donnez-leur les moyens de piloter le changement. C'est ce qui vous permettra de consacrer plus de temps à la direction stratégique de l'entreprise.

Si vous aviez 10 heures supplémentaires dans votre semaine de travail, comment les investiriez-vous et quel impact en attendriez-vous ?

Je consacrerais mon temps à parts égales à deux axes : d’une part, réfléchir à l’avenir de l’entreprise et à sa transformation ; d’autre part, repenser la transformation nécessaire de la fonction RH pour accompagner cette transformation. L’une des opportunités qui s’offrent aujourd’hui aux DRH est de devenir des architectes plus influents et plus performants d’un avenir qui se dessine plus rapidement que par le passé, marqué par la transformation technologique et les attentes liées aux technologies de pointe comme l’IA.

Nous devons être à la pointe de l'innovation au sein de nos organisations. Mobilisons nos partenaires technologiques et réfléchissons ensemble aux implications de ces changements. Développons les outils nécessaires à une adaptation rapide. Nous n'avons pas à le faire seuls, et nous ne le devrions pas. Mais il nous faudra peut-être en être les catalyseurs et les moteurs.

Quel pourcentage de votre temps consacrez-vous actuellement à la compréhension, à l'expérimentation et à la mise en œuvre de l'IA ? Sur quels domaines vous concentrez-vous principalement et pourquoi ? Avez-vous des cas d'utilisation à partager ?

Parfois, on a l'impression que c'est omniprésent, parfois non. C'est un phénomène courant. Nous sommes tous confrontés au défi de savoir comment l'IA va transformer les entreprises, comment favoriser son adoption et comment instaurer un climat de confiance pour que les utilisateurs se sentent à l'aise avec les outils, surtout lorsqu'ils s'inquiètent pour leur emploi ou son évolution. Je réfléchis également aux parcours professionnels dans un monde où certains métiers du développement front-end, qui permettent d'acquérir une expertise, pourraient être très différents.

Je réfléchis à l'impact de l'IA sur l'ensemble de l'entreprise et sur la fonction RH. Pour favoriser l'agilité et l'adoption de cette technologie, il est essentiel que les RH commencent à l'utiliser et à montrer l'exemple. L'IA permet une personnalisation à grande échelle. Un agent peut vous connaître : votre ancienneté, les avantages sociaux dont vous bénéficiez, les postes que vous avez occupés, vos aspirations professionnelles, et ainsi vous offrir un service personnalisé, chose impossible à grande échelle jusqu'à présent.

Nous misons fortement sur l'interface employé-RH. Nous avons mis en place un agent que nous avons nommé DiNA (D majuscule, i minuscule, N majuscule, A majuscule, pour ADN, puisque nous sommes une entreprise scientifique). DiNA est un avatar personnalisé. Elle apparaît en blouse blanche ou en tenue médicale selon le contexte. Elle pourrait être sur une plage si vous posez une question concernant des congés, ou au laboratoire si votre question est liée au lieu de travail. Nous l'avons présentée comme l'interface de ce que nous appelons le Centre RH, et elle deviendra votre interlocutrice principale pour effectuer la quasi-totalité de vos démarches. À l'avenir, vous n'aurez plus besoin d'accéder à Workday pour demander des congés. Vous direz simplement : “ Salut DiNA, je voudrais prendre la première semaine de septembre. Peux-tu envoyer une demande à mon responsable pour approbation et me prévenir une fois la demande approuvée ? ” L'interaction se fera en langage naturel, et DiNA exécutera les étapes nécessaires dans le système. Ce n'est qu'un début, car la simplicité d'utilisation est primordiale pour les employés.

Le deuxième axe prioritaire concerne l'acquisition de talents. C'est l'un des domaines les plus bouleversés par cette technologie. Il existe de nombreuses solutions, et nous recrutons 20 000 personnes par an. Nous devons entrer en contact avec toutes les personnes intéressées, leur garantir une expérience positive, créer une expérience exceptionnelle pour les candidats que nous invitons à postuler, automatiser autant que possible et améliorer les processus et la communication.

Nous constatons déjà un intérêt croissant de la part des différents services. Par exemple, notre responsable HSE a demandé s'il pouvait utiliser DiNA pour le signalement des cas. D'autres services de l'entreprise se tournent vers les RH pour se renseigner sur DiNA, ce qui est formidable. Nos collaborateurs n'ont pas encore eu l'occasion de l'utiliser pleinement. Ils commenceront à le découvrir grâce aux RH, de manière conviviale et constructive, afin de percevoir ces outils comme un atout pour leur travail, et non comme un frein.

Quels pièges les DRH débutants ou en devenir devraient-ils éviter en matière de gestion du temps ? Où sont-ils tentés ou contraints de passer trop de temps ?,
Qu’est-ce qui est négligé lors de ces actions, et sur quoi leur conseilleriez-vous de se concentrer plutôt ? Avez-vous des conseils du type “ faites ceci, pas cela ” ou des signes avant-coureurs à surveiller ?

Le plus grand écueil est le manque de planification. Prenez le temps de réfléchir à la stratégie, aux besoins et aux défis de l'entreprise afin de déterminer où concentrer vos efforts. Évaluez la maturité et les besoins de votre fonction, ainsi que les compétences de votre équipe. Agissez avec méthode et réflexion pour bien comprendre le contexte : la situation de l'organisation, de l'entreprise, de votre fonction, et celle de votre PDG et de vos collègues. Impliquez-vous activement et définissez des attentes claires pour éviter d'être dispersé ou de travailler sur des projets sans importance pour l'entreprise. Il vous faudra peut-être accompagner l'entreprise dans cette évolution, mais sachez gérer votre temps et votre temps pour agir sur les points essentiels et y consacrer le temps nécessaire.

Le point faible des DRH : une panne au sein des RH. Les questions fusent de la part des collègues ou du PDG, et si l’équipe est fragile ou si l’on doute de la situation, on ressent le besoin d’approfondir la question. Parfois, il est indispensable d’aller au fond des choses, mais une préparation et une planification rigoureuses en réduisent la fréquence et l’impact. Les erreurs sont inévitables. Anticipez, donnez à vos équipes les moyens de résoudre les problèmes et remontez à la source du problème.

Un autre piège consiste à trop se replier sur soi-même lors de la transformation de sa fonction, au détriment du soutien à la transformation de l'entreprise. Remettez-vous constamment en question. Demandez-vous comment vous retirer avant que l'inertie ne vous emporte. En cas de crise majeure, mobilisez les ressources et les équipes adéquates, qu'elle soit interne aux RH ou à l'entreprise. Ne vous laissez pas aller au pilotage automatique. Posez-vous sans cesse les mêmes questions : Que dois-je faire ? Que doit faire mon équipe ? Que doit faire quelqu'un d'autre ? Est-ce la meilleure utilisation de mon temps ?

Utilisez l'entreprise comme référence. Demandez-vous : de quoi l'entreprise a-t-elle besoin actuellement pour surmonter les difficultés actuelles ? Alignez-vous avec votre PDG sur la répartition de votre temps. Je demande régulièrement : “ Voici ce que je fais et sur quoi je me concentre. Êtes-vous d'accord ? ” L'alignement est essentiel.

“En résumé, ” Faites ceci, pas cela » : tissez des liens avec vos pairs ; investissez du temps dans vos relations ; instaurez la confiance à tous les niveaux ; échangez avec votre PDG et votre conseil d’administration ; soyez un conseiller de confiance. Cela ne s’acquiert qu’en connaissant parfaitement votre secteur d’activité, en entretenant les relations nécessaires, en restant à l’écoute et en étant capable de mettre en œuvre vos idées. Ne cessez jamais de réfléchir. Si vous croyez en quelque chose et que vous rencontrez de la résistance, ne reculez pas. Persévérez dans la bonne direction. Si une approche ne fonctionne pas, explorez-en une autre. Continuez à questionner l’organisation en vous appuyant sur votre expérience, vos observations et votre intuition. Trouvez comment impulser le changement en harmonie avec votre culture.