Raul Martinez, ancien directeur de la croissance chez Angaza et PDG de Wabeh, s'exprime sur le rôle du directeur de la croissance en tant qu'architecte stratégique de la croissance.

La croissance consiste souvent moins à générer de nouvelles idées qu'à aligner l'organisation autour d'un nombre restreint de choix. Raul Martinez, récemment directeur de la croissance (CGO) de Angaza et PDG de Wabeh, S'appuyant sur son expérience en matière de croissance sur les marchés émergents, où la volatilité est la norme, il explique comment le rôle du directeur de la croissance (CGO) permet de créer un effet de levier en traduisant l'ambition en un système de croissance global qui clarifie les priorités. Il explique également les décisions que les PDG et les conseils d'administration doivent prendre en amont pour que le mandat du CGO soit clair, et pourquoi la volatilité peut être source d'opportunités, et non seulement de risques.

Raul Martinez a passé les cinq dernières années en tant que directeur de la croissance chez Angaza, où il a piloté le développement de l'entreprise, les partenariats stratégiques et les initiatives de croissance externe, et a stimulé la croissance sur plus de 25 marchés. Angaza accompagne les distributeurs sur les marchés émergents et collabore avec plus de 200 partenaires dans 50 pays d'Afrique, d'Asie et d'Amérique latine. Il était également PDG de Wabeh, une jeune fintech spécialisée dans le crédit à la consommation au sein du groupe Angaza, dont la mission était de faciliter l'accès au crédit pour des produits essentiels.

Vous avez passé les cinq dernières années en tant que directrice de la croissance chez Angaza, supervisant une croissance soutenue tout en renforçant le modèle économique. Forte de cette expérience, que diriez-vous à un PDG ou à un membre du conseil d'administration sur les domaines où la fonction de directrice de la croissance a le plus d'impact sur la croissance, par rapport à une approche où celle-ci est partagée entre les différentes fonctions ?

À mon sens, le directeur de la croissance est le plus efficace lorsqu'il agit comme un véritable architecte stratégique de la croissance. Il travaille en étroite collaboration avec le PDG et le conseil d'administration pour traduire une ambition de croissance en un système de croissance cohérent.

L'un des principaux défis, lorsque la croissance est répartie entre les différentes fonctions (ventes, marketing ou produit), réside dans le fait que chaque équipe cherche à optimiser ses propres indicateurs. Leur compréhension de la croissance peut être très spécifique à leur contexte. Nombre de ces initiatives sont pertinentes individuellement, mais collectivement, elles peuvent engendrer une fragmentation, une mauvaise allocation des ressources, voire des priorités concurrentes entre deux domaines. Le rôle du directeur de la croissance (CGO) consiste alors à apporter une vision plus globale et à l'échelle de l'entreprise, fondée sur trois éléments : le paysage concurrentiel, le macro-environnement et les atouts stratégiques de l'entreprise, ainsi que les moyens de les optimiser. De ce point de vue, le CGO peut évaluer les opportunités au sein de l'organisation et veiller à ce que les investissements de croissance soient priorisés là où ils créent la valeur la plus durable pour les actionnaires.

Lorsque j'ai rejoint Angaza en tant que Directrice de la Croissance, l'entreprise et ses fondateurs avaient déjà bâti une plateforme SaaS fintech remarquable, permettant à des clients mal desservis des marchés émergents d'accéder à des produits transformateurs. Mais l'entreprise se trouvait à un tournant décisif. Elle avait déjà réalisé une levée de fonds de série B, mais consommait encore beaucoup de trésorerie et cherchait à affiner sa stratégie de croissance. Mon rôle consistait à collaborer étroitement avec le PDG et l'équipe de direction afin de mener une analyse approfondie des segments de clientèle, de la feuille de route produit, des investissements de croissance et des opportunités de marché. Le rôle de la Directrice de la Croissance est de faciliter un dialogue stratégique fondé sur des données probantes au sein de la direction, ce qui a permis de prendre des décisions cruciales.

Par exemple, nous avons réduit la priorité accordée aux initiatives de croissance peu rentables dans le secteur SaaS. Nous avons recentré notre activité SaaS sur les grandes entreprises et les PME. Nous avons également identifié une importante opportunité de marché dans le financement intégré, ce qui a conduit à la création de Wabeh. Ce virage stratégique a permis de rendre l'activité SaaS rentable et de générer des flux de trésorerie, tout en finançant l'incubation de Wabeh, une entreprise B2B2C de financement intégré axée sur l'analyse de données.

Globalement, mon expérience en tant que CGO m'a montré que l'impact le plus important est obtenu lorsque la croissance est gérée comme un système cohérent, plutôt que comme une simple juxtaposition d'initiatives. C'est, à mon sens, la définition la plus pertinente. Il s'agit d'un véritable rôle de partenaire auprès du PDG et du conseil d'administration, couvrant l'ensemble des domaines, et non d'un rôle limité à une seule fonction.

Vous étiez également PDG de Wabeh, la fintech POS/BNPL incubée par Angaza, et chargé de la transformer en une entreprise autonome prête à se développer. Fort de cette expérience unique de PDG d'entreprise et de directeur de la croissance, quel est, selon vous, l'élément essentiel à maîtriser dès le premier jour pour que le mandat de directeur de la croissance ait un réel impact ?

Dès le premier jour, l'élément primordial est la clarté de l'objectif stratégique ultime de l'entreprise et de sa philosophie d'allocation du capital. Sans cela, la croissance peut revêtir des significations très diverses selon les priorités. S'agit-il d'une opération de liquidité ou d'une sortie ? L'entreprise cherche-t-elle à optimiser sa rentabilité ? Ou poursuit-elle une expansion agressive sur de nouveaux marchés, avec de nouveaux produits ou par le biais d'acquisitions ? En l'absence d'alignement, la tâche du directeur de la croissance devient complexe et son mandat ambigu.

C’est crucial dans le contexte financier actuel. Les entreprises en forte croissance doivent impérativement respecter des limites claires. Les capitaux sont rarement illimités, surtout de nos jours. Le rôle du directeur de la croissance est de veiller à ce que les investissements dans la croissance soient stratégiquement alignés et financièrement rigoureux, compte tenu des ressources disponibles.

Une approche pratique que j'ai trouvée utile consiste à associer l'analyse de rentabilité des initiatives de forte croissance à un cadre d'investissement par étapes. Au lieu d'engager une somme importante et de déclarer : “ Nous allons nous lancer dans cette initiative de croissance ambitieuse et irréaliste ”, on débloque des capitaux en fonction d'une série d'étapes clés. On valide cette hypothèse. Le résultat est légèrement différent de ce qui était prévu, mais on a trouvé les points A, B et C. Ensuite, on décide de passer à l'échelle supérieure, d'itérer ou d'arrêter. Cela nous a permis d'être financièrement prudents tout en poursuivant des opportunités de croissance ambitieuses.

C’est ce qui nous a permis de développer Wabeh. Nous avons testé le concept grâce à un projet pilote, validé le modèle de souscription et progressé graduellement à mesure que nous prouvions la rentabilité unitaire et les hypothèses sous-jacentes.

Vous avez décrit le fonctionnement d'une entreprise dans un environnement VUCA, où la volatilité et l'incertitude sont constantes. Que vous a appris votre expérience de croissance dans ce contexte quant à la manière de définir les priorités et de faire des compromis lorsque la volatilité est la norme ? Et quelles leçons les dirigeants de marchés plus “ matures ” devraient-ils en tirer aujourd'hui ?

De plus en plus, et surtout ces derniers temps, la volatilité et l'incertitude sont omniprésentes à l'échelle mondiale. Les acteurs des marchés émergents y sont habitués depuis bien plus longtemps et ont développé une solide expérience en la matière. La volatilité et l'incertitude ne constituent pas des perturbations ponctuelles sur les marchés émergents ; elles y sont quasiment la norme.

Deux principes sont de plus en plus pertinents pour les entreprises et les directeurs de la gouvernance d'entreprise (CGO) du monde entier. Premièrement, la stratégie et les objectifs principaux doivent être stables, mais leur mise en œuvre doit rester très flexible et s'adapter à la volatilité et à l'incertitude. Les plans opérationnels annuels sont des outils de gouvernance. Ils doivent se concentrer sur un nombre restreint de priorités stratégiques, trois à cinq grandes priorités, mais les initiatives spécifiques doivent rester adaptables à l'évolution de la situation. Nous utilisons notamment le cadre des OKR (Objectifs et Résultats Clés), avec des OKR trimestriels au niveau de l'entreprise et des points d'étape réguliers. Cela permet à l'organisation de s'adapter rapidement tout en maintenant son alignement stratégique.

Deuxièmement, la volatilité ne doit pas automatiquement entraîner un repli sur soi. Face à une incertitude accrue, de nombreuses entreprises adoptent une stratégie défensive : réduction des coûts, ralentissement des investissements, refus catégorique de poursuivre certaines activités. La discipline est certes importante, mais ce que nous constatons sur les marchés émergents, c’est que la volatilité génère également des opportunités de croissance exceptionnelles.

Chez Angaza, nous appelions cela “ désinvestir pour investir ”. Nous avons systématiquement examiné les secteurs où les investissements en capital de croissance étaient importants, mais les marges faibles. Nous avons réalloué les ressources vers des opportunités plus rentables ou de nouveaux projets de croissance prometteurs. Grâce à cette stratégie, nous avons rendu notre activité SaaS rentable et dégagé des capitaux pour incuber une nouvelle activité de croissance sans lever le moindre fonds. L'activité SaaS a continué de croître. Elle était rentable, et nous avons également pu investir dans une nouvelle entreprise.

La leçon à retenir est que l'incertitude ne justifie pas à elle seule des réductions de coûts. Elle doit inciter à un recentrage stratégique afin d'identifier les meilleures opportunités de croissance dans le contexte actuel.

À l'inverse, quelles hypothèses issues des modèles de commercialisation des marchés matures ont tendance à ne pas se vérifier sur les marchés émergents, et par quoi les substituer lorsque l'on conçoit une stratégie de croissance évolutive ?

Il existe des différences notables. Du point de vue du marché, l'une des principales réside dans le fait que, sur les marchés émergents, le défi consiste souvent à créer du marché plutôt qu'à conquérir des parts de marché. Sur les marchés matures, la croissance provient généralement de la conquête de parts de marché auprès des concurrents ou des acteurs historiques. Il s'agit alors de convaincre un client d'adopter une autre plateforme ou une autre méthode de travail, alors qu'il l'utilisait déjà. Sur les marchés émergents, l'opportunité provient souvent de l'élargissement du marché potentiel lui-même, en permettant à un segment de clientèle entièrement nouveau d'accéder à des produits et services qu'il n'utilisait pas auparavant, tels que les services financiers, le crédit ou les énergies propres.

Cela a des répercussions sur l'ensemble du moteur de croissance. Les segments de clientèle sont plus jeunes, connaissent une croissance rapide et sont mal desservis par les institutions traditionnelles, voire n'ont pas encore eu accès au produit. Les stratégies de croissance privilégient donc l'éducation, l'instauration d'une relation de confiance et l'adoption du produit, plutôt que la simple acquisition.

Cela a également un impact sur les canaux que vous utilisez. Les canaux numériques sont de plus en plus importants, mais la distribution hors ligne et les modèles hybrides restent essentiels, notamment pour atteindre différents segments de la population et les PME en B2B. Certains segments sont moins à l'aise avec les technologies. Il est donc nécessaire de les informer et d'adapter vos objectifs commerciaux à leur niveau de compétences numériques et financières.

Une autre différence réside dans la disponibilité des données de marché ou des données publiques. Prenons l'exemple de l'octroi de crédit à la consommation. Sur les marchés émergents, les entreprises doivent souvent développer leurs propres sources de données et leurs propres cadres décisionnels. Lors de la création de Wabeh, nous nous sommes fortement appuyés sur les données transactionnelles issues des comptes bancaires ou des relevés de paiement mobile, car la couverture des agences d'évaluation du crédit était très limitée. C'est une chose que l'on considère comme allant de soi sur un marché plus mature.

Une dernière différence réside dans le fait que les lacunes en matière d'infrastructures offrent des opportunités de contourner les systèmes existants qui n'existaient pas initialement. Les paiements et les télécommunications en sont de bons exemples. Le mobile a été le premier à s'imposer, et dans le domaine des paiements, plusieurs marchés émergents construisent une infrastructure de paiement moderne à partir de zéro, plutôt que de migrer depuis des systèmes existants.

Si vous deviez conseiller un PDG et son conseil d'administration opérant sur les marchés émergents sur la manière de définir le rôle du directeur de la croissance (CGO) au cours des trois à cinq prochaines années, quels seraient les impératifs en matière de compétences, de modèle opérationnel et de gouvernance pour que la croissance soit gérée comme un système cohérent plutôt que comme un ensemble d'initiatives ? Et quels modèles de pensée concernant la responsabilité et l'appropriation de la croissance devraient-ils abandonner ?

Le rôle du directeur de la croissance (CGO) est encore en pleine évolution, et sur les marchés émergents, de nombreuses organisations présument encore que la croissance se fera naturellement grâce à l'expansion sous-jacente du marché. Or, une croissance durable repose sur une coordination délibérée, facilitée par un CGO. Si une entreprise n'a pas de CGO, elle devrait sérieusement envisager d'en recruter un, surtout si elle aborde une nouvelle phase de développement et se trouve confrontée à des tournants décisifs.

Pour les trois à cinq prochaines années, le premier principe est un alignement stratégique clair. L'entreprise doit définir ses objectifs généraux et le rôle de la croissance dans leur réalisation. Cela implique de s'accorder sur les limites de la croissance : orientation stratégique, limites financières et limites d'investissement.

Deuxièmement, le directeur de la croissance (CGO) doit posséder une double compétence : une vision stratégique et une expertise opérationnelle. Cela implique de comprendre le fonctionnement de l'entreprise, des marchés, le positionnement concurrentiel et les opportunités à long terme, même au-delà du cœur de métier, et de savoir les articuler. Une solide connaissance opérationnelle est indispensable pour que, lors de vos échanges avec l'organisation, vous ne soyez pas perçu comme un simple stratège ou consultant en management venant dicter la marche à suivre. Vous êtes pleinement investi dans la croissance de l'entreprise et vous y avez probablement déjà contribué.

Troisièmement, le modèle de gouvernance. Le directeur de la croissance (CGO) est ce que j'appelle un catalyseur de croissance, et non le seul responsable de celle-ci. La croissance doit rester une responsabilité partagée par l'ensemble de l'équipe de direction. Le CGO veille à ce que les initiatives soient évaluées de manière globale et alignées sur les priorités de l'entreprise. Cela passe par la mise en place de processus OKR pertinents et de processus d'examen permettant de comprendre comment les décisions d'investissement sont prises.

Enfin, les organisations doivent faire évoluer leurs modèles mentaux en matière de planification et d'allocation des ressources. Une approche ascendante, où chaque fonction propose des initiatives et plaide pour des ressources, conduit souvent à des priorités fragmentées et à des investissements inefficaces. Une approche plus efficace consiste à privilégier l'alignement stratégique sur les objectifs de l'entreprise, généralement validés par l'équipe de direction et facilités par le directeur de la stratégie. Vient ensuite la mise en place d'OKR (Objectifs et Résultats Clés) à l'échelle de l'entreprise, pilotés par la direction. Puis, la mise en œuvre devient ascendante. Les équipes se concentrent sur leur contribution aux OKR. D'après mon expérience, le cadre OKR est utile car chaque équipe doit contribuer à un OKR et, si sa proposition ne s'inscrit pas dans le cadre, elle doit revoir sa stratégie.

Bien menée, cette approche transforme la croissance, passant de projets isolés à un système intégré. Le rôle du directeur de la croissance n'est pas d'être le seul maître de la croissance, mais de veiller à ce qu'elle soit gérée par un système cohérent plutôt que par une multitude d'initiatives.