Angela Beatty, ex-Diretora de Liderança e Recursos Humanos da Accenture, fala sobre a transformação da força de trabalho impulsionada pela IA.

À medida que a IA passa de experimento para sistema operacional, Angela Beatty argumenta que os Diretores de Recursos Humanos (CHROs) devem encará-la como uma nova forma de trabalho, e não como uma ferramenta a ser instalada. Com base em sua experiência liderando transformações em larga escala na Accenture, ela discute como a IA generativa pode reinventar o feedback de desempenho, o aprendizado, a aquisição de talentos e a prestação de serviços de RH. Ela também destaca o que CEOs e conselhos administrativos mais precisam compreender sobre as transformações do trabalho e da força de trabalho impulsionadas pela IA.

Angela Beatty é uma líder e consultora inovadora de RH que atua na interseção de negócios, talentos e tecnologia. Mais recentemente, ela atuou como diretora de liderança e recursos humanos na Accenture, Responsável por mais de 750.000 pessoas em mais de 120 países, ela liderou transformações de talentos, incluindo a implementação em larga escala de programas de rotação de talentos com inteligência artificial e a reformulação de processos de desempenho, recompensas e operações de RH. Ela é membro do Conselho de Liderança Feminina da Escola Kennedy de Harvard, do HR50, da CHRO Association e do Center for Executive Succession.

Para começar, como você liderou implementações de IA em larga escala, você tem uma perspectiva clara sobre onde o hype em torno da IA corresponde à realidade e onde não corresponde. Essa é uma experiência muito valorizada, e eu sei que conselhos e CEOs estão te procurando com perguntas práticas. O que eles estão te perguntando, e quais dessas perguntas têm respostas claras e práticas, em contraste com as incertezas genuínas?

Conselhos de administração e CEOs costumam fazer variações das mesmas quatro perguntas: Primeiro, onde está o valor e quão rápido podemos percebê-lo? Segundo, quais são os riscos e os controles que devemos implementar? Terceiro, temos os dados, as habilidades e o modelo operacional necessários para escalar? Quarto, o que acontecerá com nossa força de trabalho?

Em termos de valor e evidências, já temos respostas sólidas e práticas. Vitórias repetíveis são comuns. Por exemplo, na elaboração de propostas para novos negócios, sabemos que o tempo pode ser reduzido em cerca de 85% em larga escala. Observei ganhos de produtividade de 35% a 50% com o uso de copilotos. Organizações que modernizam o trabalho e o talento em conjunto e incorporam IA em sua essência conseguem escalar mais rapidamente e apresentar melhor desempenho. O aprimoramento e a rotação de habilidades por meio de mecanismos de habilidades impulsionados por IA, aproveitando uma taxonomia de habilidades comum para a empresa e programas de proficiência e aprendizado inferidos por IA e confirmados por humanos, podem ser a base para educar, capacitar e incorporar IA, levando a transformações rápidas em larga escala. Em relação à governança e à IA responsável, as organizações que realmente se dedicaram a isso, realizando ações como auditorias trimestrais de talentos em IA, implementando controles de IA responsável, realizando verificações de viés e mantendo humanos envolvidos em decisões importantes, estão demonstrando que essas práticas são comprovadas e imprescindíveis.

A resistência geralmente surge em torno de limitações. Algumas organizações argumentam: "Somos uma empresa menor, apoiada por private equity, não temos todos os recursos para investir em uma reformulação completa de IA e agentes, e precisamos ver resultados rapidamente". A isso, respondo: comecem com três a cinco fluxos de trabalho, adotem uma linguagem única para habilidades, implementem uma governança enxuta e provavelmente obterão um impacto significativo em poucos meses. Uma segunda limitação é a disponibilidade de dados. Os dados são essenciais para isso e, se não estiverem em boas condições, essa se torna a prioridade. É possível começar com copilotos e domínios de dados locais e aprimorar esse núcleo digital ao longo do tempo. Em algumas regiões, principalmente em partes da Europa, a complexidade regulatória, sindical e dos comitês de trabalhadores também desempenha um papel importante. Isso torna ainda mais crucial manter os humanos envolvidos e no controle das decisões, garantir que as ações dos agentes sejam auditáveis e usar isso como uma oportunidade para engajar sindicatos e comitês de trabalhadores no planejamento conjunto da mudança.

As verdadeiras incógnitas dizem respeito ao ritmo da autonomia dos agentes: em ambientes regulamentados, como as estruturas de responsabilidade irão evoluir e com que rapidez as pirâmides de trabalho se remodelarão por setor. As organizações podem gerenciar essa incerteza implementando medidas de segurança graduais, realizando experimentos e testando casos de uso, elaborando planos de força de trabalho baseados em cenários e, novamente, mantendo os humanos no comando, construindo confiança e projetando a experiência do funcionário desde o início. Isso também tem um grande impacto na melhoria da adoção e no impacto que você, em última análise, obterá.

Vamos analisar um exemplo concreto de IA em ação, para termos um caso prático para refletir. Você liderou o transformação em escala do processo de feedback de desempenho Tenho certeza de que você também está aconselhando outras pessoas sobre este e outros casos semelhantes. Você poderia descrever como seria o uso de IA em feedback de desempenho em larga escala e, com base em sua experiência, quais outras áreas essenciais de RH as organizações deveriam analisar como potencialmente mais preparadas para a transformação impulsionada por IA?

Transformar o feedback de desempenho por meio da IA é um ótimo exemplo de como a IA pode tornar um processo demorado e, às vezes, oneroso, mais rápido, de maior qualidade e uma experiência melhor para todos.

Como isso pode funcionar na prática? Primeiro, implemente um assistente de feedback com inteligência artificial para ajudar as pessoas a escreverem comentários eficazes em minutos. O assistente orienta os gestores a se concentrarem em habilidades específicas, colaboração e oportunidades de crescimento. O assistente funciona quase como um tutor e, à medida que as pessoas aprimoram suas respostas, ele também aprende e melhora. Segundo, contrate um assistente para ajudar a criar resumos de desempenho em segundos. O assistente resume o feedback que uma pessoa recebe dos colegas ao longo do ano, juntamente com as métricas. Esse assistente cria um resumo de um ano inteiro de feedback em segundos, algo que, de outra forma, levaria meio dia para ser sintetizado. Terceiro, ofereça um simulador de conversas para gestores e para todos os funcionários, que permita praticar o fornecimento de feedback em diferentes situações. Por meio do assistente de IA, as pessoas vivenciam uma variedade de cenários e reações, o que as ajuda a desenvolver confiança e habilidade para lidar com conversas difíceis.

Tenho visto resultados impressionantes. Entre eles, um aumento de 89% no feedback. Noventa e cinco por cento dos usuários disseram que economizaram tempo, e 95% dos comentários foram classificados como de alta qualidade, um aumento significativo em relação aos cerca de 50% antes da implementação da IA. Um gerente me contou que o coach finalmente o ajudou a se expressar com suas próprias palavras, porém de forma mais clara. Ele disse que a IA não substituiu seu julgamento; ela lhe deu o empurrãozinho e a linguagem necessária para ser o líder que ele almejava ser. Esse é o objetivo: a IA aprimorando a inteligência humana e elevando o potencial das pessoas.

Muitas outras áreas essenciais de RH estão prontas para a transformação impulsionada por IA. Aquisição e mobilidade de talentos é uma área de alto valor. Você pode deixar a IA cuidar do básico, como suporte à triagem, correspondência e agendamento de entrevistas, para que os recrutadores possam ser verdadeiros consultores de talentos e dedicar seu tempo à interação com os candidatos. É importante estabelecer diretrizes: a IA apoia o processo, mas as decisões de seleção são tomadas por pessoas, com verificações de viés e revisão humana ao longo de todo o processo.

O aprendizado e a requalificação profissional são outras áreas fundamentais com grande potencial de transformação. A IA pode inferir habilidades, experiências e descrições de cargos a partir de currículos recebidos e de funcionários já existentes na organização. As organizações podem então criar perfis de habilidades gerados por algoritmos de IA e confirmados e refinados pelos próprios funcionários. Já vi uma precisão superior a 90% nessa aplicação. A IA inicia o processo, realizando a maior parte do trabalho; as pessoas, então, refinam o perfil a partir daí. Isso representa uma mudança radical para a requalificação profissional e para a criação de planos de aprendizado personalizados, direcionados a pessoas que já atuam em cargos ou possuem habilidades adjacentes às novas demandas do mercado.

Muitas organizações adotaram novas formas de trabalho por meio de soluções de RH Assist ou "Pergunte ao RH" com agentes de IA que respondem a perguntas rotineiras dos funcionários, encaminhando-os aos recursos disponíveis, reduzindo o tempo de resposta e liberando os parceiros de negócios de RH para um suporte mais estratégico. Tenho visto soluções como essas gerarem um impacto significativo, com uma redução de mais de 30% nos custos de RH, além de uma melhor experiência para os colaboradores.

O movimento em torno de GPTs personalizados também está crescendo, com pessoas criando seus próprios agentes para auxiliar em tarefas específicas. Eu criei um para mim que funcionava como um relatório instantâneo para o RH, reunindo e sintetizando dados importantes sobre talentos e sinalizando itens com base em limites que eu definia, para que eu sempre tivesse as informações mais recentes à mão. Eu também destacaria o coaching com suporte de IA. Algumas soluções aplicam neurociência e fazem perguntas poderosas, adaptadas às necessidades individuais e específicas da função, podendo atuar como tutores em uma jornada de aprendizado.

Se um Diretor de Recursos Humanos (CHRO) estiver lançando uma transformação da força de trabalho orientada por IA, por onde ele deve começar com o requalificação e a realocação de talentos, e em quais etapas práticas ele se concentraria nos primeiros 12 a 24 meses?

Eu começaria pelo trabalho em si, não pelo organograma. Nos primeiros 12 a 24 meses, procure entender de verdade o que está sendo feito, como está sendo feito hoje e onde estão os pontos de atrito. Identifique e elimine os processos ineficientes. Automatizar um processo falho não agrega valor algum.

Em seguida, analise como o processo e as tarefas que compõem o trabalho podem ser modificados para se tornarem mais eficientes, impactantes e de maior valor. Priorize os casos de uso com maior retorno sobre o investimento (ROI) para o seu modelo de negócios e para as necessidades de talentos de suporte. Isso proporciona resultados iniciais e impulso, além de concentrar seus esforços onde são mais importantes para a empresa.

Ao mapear o novo trabalho e fluxo de trabalho, as habilidades necessárias ficam claras. Isso permite tomar decisões sobre o que precisa ser feito por humanos e o que precisa ser feito por IA e agentes, e onde a IA e os agentes irão potencializar o trabalho humano e agregar mais valor. A partir daí, o requalificação, a realocação e a contratação tornam-se muito mais direcionados, pois são baseados em uma visão clara do trabalho reimaginado.

Se a IA permitir que as empresas façam muito mais com muito menos profissionais em início de carreira, você vê um risco real de uma "geração perdida" de talentos ou de uma lacuna demográfica na força de trabalho? Qual a responsabilidade dos CEOs e CHROs em antecipar e gerenciar isso, além de apenas seus próprios resultados financeiros?

Você mencionou a ideia de uma “geração perdida”, e acho que é uma ótima pergunta. Os cargos de entrada certamente estão mudando, mas não vejo uma geração perdida. Os talentos em início de carreira já utilizam IA em suas atividades acadêmicas e diárias, então os vejo se adaptando naturalmente a esse cenário em transformação. Os novos contratados da Geração Z já nascem com uma predisposição para aprender e estão crescendo em colaboração com agentes.

Por isso, acredito que precisamos reformular, e não eliminar, os cargos de nível inicial. Por todos os motivos que você mencionou, eles são cruciais. Precisamos de pessoas que consigam orquestrar sistemas, gerenciar agentes e desenvolver conhecimento aprofundado, o que leva tempo, e precisamos que elas tenham a oportunidade de vivenciar e praticar a aplicação e o aprimoramento dessas habilidades interpessoais, tão importantes para o seu desenvolvimento profissional e para se tornarem futuros líderes.

A saúde do pipeline de talentos depende fundamentalmente do investimento contínuo e da análise de como podemos reformular os processos de contratação para cargos de entrada, aproveitando os pontos fortes que as pessoas já possuem e garantindo que tenham oportunidades de desenvolver conhecimento específico da área e habilidades interpessoais. Além disso, as organizações criam grandes oportunidades para a formação de talentos quando ampliam o acesso e a equidade por meio de programas de contratação baseados em habilidades. Muitas funções não exigem um diploma de quatro anos se as habilidades essenciais, ou habilidades correlatas, já estiverem presentes ou puderem ser desenvolvidas por meio de um programa de aprendizagem ou certificação. Atrair jovens talentos por meio desses canais é uma estratégia muito eficaz. É possível integrá-los mais cedo, permitindo que comecem a desenvolver conhecimento específico da área e as habilidades interpessoais que os ajudarão a se tornarem os líderes de que precisaremos no futuro.

Se você estivesse falando para uma sala cheia de membros de conselhos e CEOs, qual seria a principal mensagem que você gostaria que eles soubessem sobre o futuro do trabalho com IA? O que eles precisam entender sobre como o design da força de trabalho, a contratação, os programas de desenvolvimento de liderança e a gestão de talentos irão mudar na era da IA?

Eu diria a eles que a IA não é algo que se instala; é uma nova forma de trabalhar. Você obtém valor em nível empresarial quando redesenha o trabalho, reestrutura o modelo operacional e investe em pessoas no mesmo ritmo em que investe em tecnologia. Temos dados que mostram que muitas organizações estão investindo em tecnologia cerca de três vezes mais do que investem em pessoas. Isso é um erro.

Vejo cinco coisas que você pode fazer para aumentar significativamente suas chances de alcançar resultados de nível empresarial. Primeiro, priorize o valor: priorize os fluxos de trabalho de alto impacto e mensure os resultados no balanço patrimonial. Segundo, reinvente o talento e as formas de trabalho: adote uma linguagem única de habilidades, crie funções para pessoas e agentes e apoie o desenvolvimento de talentos. Terceiro, construa um núcleo digital habilitado por IA: um conjunto integrado de habilidades, dados e fluxos de trabalho onde você possa escalar sistemas multiagentes e tenha as devidas salvaguardas em vigor. Quarto, opere com IA responsável: tenha governança centralizada, auditorias, controles de viés e humanos envolvidos. E quinto, impulsione a inovação contínua. Isso não é um projeto; é como você administra uma empresa.

Como já discutimos, o papel do RH é fundamental em tudo isso. Os líderes de RH desempenharão um papel crucial na condução das mudanças organizacionais e culturais que devem acompanhar a tecnologia.