Tendencias para el puesto de Director de Ingresos en 2026: Contratando el futuro del crecimiento

¿Qué deben comprender las empresas acerca de cómo los líderes de ingresos, incluidos los directores de ingresos, directores de crecimiento, directores comerciales, directores de clientes, directores de desarrollo comercial y directores de ventas, están dando forma al crecimiento en la actualidad?

¿Qué tipo de líder en gestión de ingresos necesitan las empresas a medida que la IA cambia la lógica del crecimiento, y cómo deberían prepararse los líderes actuales y aspirantes para la próxima era del liderazgo en ingresos?

Juntas directivas y directores ejecutivos
Para quienes desean comprender el presente y el futuro del liderazgo en la generación de ingresos y, llegado el momento, cómo contratar al CRO adecuado para su organización.

CROs actuales
Quienes desean comprender cómo está cambiando este rol en 2026 y más allá, y qué significa eso para los motores de ingresos que gestionan actualmente.

y aspirantes a CRO
Para quienes desean comprender hacia dónde se dirige este rol, qué valoran cada vez más las empresas en los candidatos a CRO y cómo prepararse para la próxima era del liderazgo en ingresos.

En 2023, el rol de CRO fue noticia.¹ LinkedIn lo clasificó como el rol de más rápido crecimiento.² McKinsey declaró que las empresas Fortune 100 con un CRO crecieron 1,8 veces más que sus pares.³ Juntas directivas, directores ejecutivos, fundadores, inversores, todos, al parecer, creían que este rol era clave para el crecimiento, y se crearon miles de puestos de CRO en todo el mundo.

El rol de CRO no fue simplemente una tendencia. Es la consecuencia organizativa de un cambio tecnológico radical. En los sistemas analógicos, la distancia física y temporal separaba el marketing, las ventas, el producto y la atención al cliente. Las ventas se organizaban geográficamente, el alcance del marketing se limitaba a los medios de comunicación masivos unidireccionales, el producto se desarrollaba años antes de su uso y la atención al cliente llegaba después de la venta, si es que llegaba a producirse. Internet y la computación en la nube eliminaron esas distancias. Los clientes se volvieron accesibles en todo momento, las funciones se volvieron mutuamente comprensibles gracias a los datos compartidos y las separaciones que antes eran necesarias se volvieron superfluas. Ahora, gracias a la tecnología digital y la computación en la nube, una sola persona puede gestionar, o al menos coordinar, todo el sistema.

Lo mismo está ocurriendo ahora con la IA. La tecnología subyacente al motor de ingresos ya está empezando a cambiar el funcionamiento y la interrelación de cada una de estas funciones. También transformará la experiencia de compra de los clientes y su interacción con los mensajes, las ventas, los productos y los servicios de la empresa.

Esta segunda reestructuración de la infraestructura tecnológica del motor de ingresos ejercerá una nueva presión sobre los CRO, y de una índole diferente. Más allá de coordinar funciones que están relativamente estandarizadas operativamente gracias a las herramientas y plataformas de software compartidas, ahora se les pedirá que garanticen que las soluciones a medida de marketing, ventas, producto y éxito del cliente se integren como un sistema coherente, incluso cuando los componentes del motor de ingresos se personalicen de formas que antes eran imposibles. Es más, los directores ejecutivos recurrirán cada vez más a los CRO no solo para optimizar las distintas funciones, sino para desarrollar un modelo de ingresos diferenciado que aproveche las capacidades únicas y la propuesta de valor de la empresa, traduciendo la visión de crecimiento del director ejecutivo en un motor de ingresos que ningún competidor pueda replicar fácilmente.

En resumen, las mejoras en la eficiencia son solo una parte de la historia. La IA, al igual que la nube en su momento, está transformando cada una de estas funciones de forma tan radical que el liderazgo en la generación de ingresos ya está empezando a reinventarse. La optimización de la tasa de conversión (CRO) en la era de la nube alcanzó su punto máximo en 2023. Ahora es el momento de la CRO de 2026 y más allá.

Nuestro análisis completo de este cambio, y lo que presagia para la próxima era de liderazgo en crecimiento, se encuentra en el libro blanco.

Cada vez más organizaciones recurren a las CRO (Organizaciones de Investigación por Contrato) para impulsar el crecimiento. Actualmente, 32,81 millones de empresas del S&P 500 cuentan con una CRO. Cuatro de cada diez de esas empresas (67 de 164) no tenían una CRO en 2022.

El 32,81% de las empresas del S&P 500 ahora cuentan con un CRO, un aumento significativo con respecto a 2022.
De las 164 empresas del S&P 500 que contaban con un CRO en 2026, 67 no lo tenían en 2022.

Análisis de N2Growth. CROs y títulos equivalentes. La cifra de 2022 incluye a las empresas que contaban con una CRO en la actualidad y que también la tenían en 2022.

Las empresas de mayor crecimiento adoptan los servicios de CRO a un ritmo casi dos veces mayor que el de las grandes empresas globales.
Porcentaje de empresas con una CRO (2026)

Análisis de N2Growth. CROs y títulos equivalentes.

Algo menos de una de cada tres empresas (29,01 TP3T) incluidas en la lista Fortune 100 de las empresas de más rápido crecimiento cuenta con un CRO. La lista Forbes de las empresas medianas más exitosas de Estados Unidos muestra la misma proporción (29,01 TP3T).

La lista Forbes Global 2000 presenta una perspectiva diferente: solo 16,01 TP3T de empresas cuentan actualmente con una CRO, y muchas de las empresas incluidas en dicha lista que disponen de una CRO tienen su sede en EE. UU., lo que reduce aún más la proporción de empresas no estadounidenses que cuentan con una CRO. Dado que el modelo de ingresos liderado por la CRO se originó en EE. UU., la menor tasa en la lista Global 2000 podría reflejar una posición más tardía en la curva de adopción, en lugar de una valoración negativa del modelo. De ser así, las ventajas en coordinación que han logrado las empresas estadounidenses que lo han adoptado siguen estando disponibles para las empresas fuera de EE. UU.

La adopción de la optimización de la tasa de conversión (CRO) está aumentando en todos los sectores, con la tecnología a la cabeza.
Porcentaje de empresas del S&P 500 con un CRO, por sector, 2022 vs. 2026

Análisis de N2Growth. CROs y títulos equivalentes. La cifra de 2022 incluye a las empresas que contaban con una CRO en la actualidad y que también la tenían en 2022.

Entre 2022 y 2026, la proporción de empresas del S&P 500 con un CRO aumentó en todos los sectores principales. La adopción de esta tecnología se correlaciona más estrechamente con la forma en que la empresa moldea su relación con los clientes que con el tipo de producto o servicio que vende.

¿Qué priorizan las empresas ahora? La experiencia en gestión general, que aumentó de 40,4% de contrataciones en 2022 y anteriores a 47,7% entre los nombramientos contratados desde 2023. Las ventas también aumentaron durante el mismo período (32,7% a 39,3%), pero solo en el S&P 500. En nuestro índice compuesto cruzado, la participación de ventas se mantuvo estable mientras que la gestión general ganó más de once puntos. La gestión general es ahora la principal vía de acceso al puesto en ambos. Esperamos que esta tendencia continúe. A medida que el puesto madura, las empresas líderes comprenden cada vez más que el CRO no es simplemente el puesto de mayor jerarquía en ventas (o marketing o éxito del cliente). Es una posición de liderazgo empresarial que requiere gestión multifuncional y la capacidad de involucrar al consejo de administración y al CEO.

Las rutas funcionales más pequeñas siguen siendo viables para algunos, pero aún son relativamente raras. El marketing disminuyó de 5,8% a 4,7% y el éxito del cliente de 7,7% a 0,9%.

Nuestro índice compuesto cruzado, que combina el S&P 500 con otros cuatro índices (que abarcan un total de 2439 empresas distintas), presenta resultados similares.⁴ La proporción de directivos generales aumentó del 34,91 TP3T de la cohorte anterior al 46,31 TP3T de los contratados desde 2023. Casi la mitad de los nuevos directores de riesgos (CRO) contratados en el índice compuesto provienen ahora de puestos de dirección general, lo que coincide con lo que observamos en las empresas del S&P 500.

La gestión general es la principal vía para acceder al puesto de CRO.
S&P 500
Porcentaje de contrataciones de CRO por área funcional anterior, 2022 y anteriores frente a 2023 y posteriores

Índice cruzado compuesto
Porcentaje de contrataciones de CRO por área funcional anterior, 2022 y anteriores frente a 2023 y posteriores

Análisis de N2Growth. CROs y títulos equivalentes, comparando los CROs designados en 2022 y años anteriores con los contratados desde 2023. Las bases son los 159 CROs del S&P 500 y los 243 CROs compuestos de índices cruzados para los que se registran tanto el área funcional anterior como el tiempo en el puesto. La cohorte anterior excluye a las empresas que posteriormente eliminaron el puesto. Los porcentajes pueden no sumar 100% debido al redondeo.

En todos los índices, las empresas prefieren contratar internamente para el puesto de CRO, aunque la proporción varía. Las contrataciones internas representan aproximadamente siete de cada diez CRO en el S&P 500, el Forbes Global 2000 y el Forbes America's Top Private Companies. Entre las empresas de mayor crecimiento y las de mediana capitalización, la proporción es más equitativa, con un 55,21 % y un 58,61 % respectivamente.

Los nombramientos internos, que ya comprenden la cultura y la posición de una empresa, aportan varias ventajas. Pero el hecho de que alrededor de siete de cada diez nombramientos de CRO sean internos también puede sugerir que el mercado de talento CRO aún es relativamente inmaduro. En comparación, los CHRO en el S&P 500 son nombrados internamente el 56,91% de las veces.⁵ Si las empresas de más rápido crecimiento buscan fuera casi la mitad de las veces, las empresas deben tener cuidado de no recurrir demasiado rápido a lo conocido.⁶ Tener a la persona adecuada que pueda liderar en todas las funciones da sus frutos a largo plazo. Esa persona puede no ser quien actualmente lidera la función de ventas o cualquier otra función en particular.

La mayoría de las empresas prefieren contratar a sus directores de ingresos (CRO) internamente, pero las empresas de mayor crecimiento tienen una distribución casi equitativa entre contrataciones internas y externas.

Análisis de N2Growth. CROs y títulos equivalentes. Los porcentajes pueden no sumar 100% debido al redondeo.

Entre los directores de ingresos (CRO) del S&P 500 nombrados en 2022 y años anteriores, el 79,31% fueron contrataciones internas. Esta cifra se ha reducido al 67,91% para los CRO contratados desde 2023, lo que sugiere que, a medida que el puesto madura, la proporción podría tender hacia un equilibrio mayor entre candidatos internos y externos, aunque los candidatos internos sigan teniendo cierta preferencia.

A medida que el rol del CRO madura, las empresas se muestran más abiertas a las contrataciones externas, aunque los candidatos internos siguen predominando.
Porcentaje de CROs designadas interna y externamente en 2022 y años anteriores en comparación con 2023 y años posteriores.

Análisis de N2Growth. CROs y cargos equivalentes. La cohorte anterior excluye a las empresas que posteriormente eliminaron este rol. Dado que los CROs contratados externamente tienen una antigüedad media más corta que los internos, la cohorte de 2022 y anteriores subrepresenta a las contrataciones externas, y es probable que el cambio hacia la contratación externa esté algo sobreestimado. Los porcentajes pueden no sumar 100% debido al redondeo.

En todos los sectores, las empresas siguen prefiriendo contratar a sus directores de ingresos internos.
Porcentaje de CROs designadas internamente frente a externas, por sector.

Las empresas muestran una clara preferencia por los candidatos a CRO externos con experiencia en el sector. De los CRO externos contratados en el S&P 500, el 72,31 % provenía del mismo sector. En nuestro índice compuesto, el 75,01 % también.

Las empresas prefieren en gran medida a los candidatos externos de CRO del mismo sector⁷
Porcentaje de CROs designados externamente que provienen de la misma industria o de una diferente.

Análisis de N2Growth. CROs y títulos equivalentes. Los porcentajes pueden no sumar 100% debido al redondeo.

Entre las empresas que comparamos, las 100 compañías de mayor crecimiento según Fortune presentan la mayor antigüedad media en el puesto, con 33,5 meses, lo que sugiere una interesante relación potencial entre el crecimiento y la estabilidad en el cargo de CRO. Se requiere tiempo para forjar una sólida relación de trabajo con el CEO, así como con los líderes de las unidades de negocio y las áreas funcionales que un CRO debe coordinar, gestionar y desarrollar.

En tres de los cinco índices, la antigüedad media en el puesto inmediatamente anterior es mayor que la actual, especialmente en el S&P 500 (35,0 meses antes frente a 24,0 ahora) y en el ranking de las principales empresas privadas de Estados Unidos de Forbes (48,5 frente a 29,0). Sin embargo, conviene ser cauteloso al interpretar estas cifras, ya que la antigüedad actual contabiliza el tiempo trabajado hasta la fecha, no el mandato finalizado, y aumentará a medida que los directores de ingresos (CRO) en funciones permanezcan en sus puestos.

Las empresas de mayor crecimiento tienden a tener directores de ingresos (CRO) con una antigüedad media más prolongada que las empresas del S&P 500 y Global 2000.
Comparación de la antigüedad media actual y la antigüedad en los puestos inmediatamente anteriores en cinco índices.

Análisis de N2Growth. CROs y títulos equivalentes. Las cifras de Forbes Global 2000 se basan en un subconjunto de dicha lista. Véase Metodología. Las medianas de los índices, excepto el S&P 500, se basan en entre 28 y 37 CROs y deben interpretarse como indicativas. Las cifras medianas se redondearon al medio mes más cercano.

La duración del cargo también varía considerablemente según el sector. La duración media actual oscila entre 17,0 meses en servicios financieros y 18,0 en consumo, hasta 46,0 en el sector industrial. Estos datos podrían reflejar, en parte, la fecha en que cada sector adoptó este rol. Los sectores con menor duración actual son aquellos que incorporaron directores de riesgos relativamente tarde, por lo que sus líderes simplemente han tenido menos tiempo en el puesto. Cuando una corta duración indica una alta tasa de rotación, el consejo de administración y el director ejecutivo deberían analizar las posibles causas de dicha rotación.

La duración media de un puesto de CRO varía casi tres veces entre los distintos sectores.
Antigüedad media actual y antigüedad media en los puestos inmediatamente anteriores en todos los sectores, S&P 500.

Análisis de N2Growth. CROs y títulos equivalentes. Lea con precaución las cifras bajas: servicios empresariales y profesionales (n = 6; n = 5 puestos anteriores), atención médica y ciencias de la vida (n = 13 puestos anteriores), industria (n = 19 puestos anteriores).

1. ¿Cuál es la distribución por género de los nombramientos de CRO?
Persiste la brecha de género: el 75,61 % de los CRO del S&P 500 son hombres, al igual que el 77,21 % de los CRO de nuestro índice compuesto. Los datos sugieren que la cartera de CRO sigue siendo más reducida de lo que debería y que las empresas podrían estar pasando por alto talento cualificado.

El rol de CRO sigue estando desproporcionadamente ocupado por hombres en todos los índices.

Análisis de N2Growth. CROs y títulos equivalentes. Los porcentajes pueden no sumar 100% debido al redondeo.

2. ¿Cuál es la edad media en el momento de la designación por parte de la CRO?
En el índice S&P 500, la edad media al momento de la contratación es de 51 años, y de 50,5 años en el índice compuesto. Las empresas de los cinco índices buscan personas que se encuentren aproximadamente en la misma etapa profesional.

3. ¿Cuántos CRO tienen un MBA?
Poco más de un tercio de las CRO incluidas en nuestro índice compuesto poseen un MBA. Si bien el MBA puede ser útil, no es indispensable. El alcance operativo y el criterio interfuncional son requisitos más importantes.

En todos los sectores, el 36,81% de los CROs poseen un MBA.
Porcentaje de CROs con un MBA (índice cruzado compuesto), por sector

Análisis de N2Growth. CROs y títulos equivalentes. Los porcentajes describen las CROs para las que se registró el nivel educativo, 381 de 418 (91%). Las tasas de registro varían de 77% a 100% según el sector, por lo que las comparaciones entre sectores deben interpretarse como indicativas.

Todos los directores de ingresos (CRO) eficaces ejercen liderazgo empresarial. Sin embargo, el puesto de CRO varía según el momento del negocio, la etapa de crecimiento, la escala y el contexto de las partes interesadas.

Para comprender cómo el momento y la etapa del negocio se relacionan con la contratación, N2Growth realizó un análisis de clúster de 457 descripciones de puestos de CRO de todo el mundo. Surgieron cuatro arquetipos: el operador comercial, el integrador de crecimiento, el arquitecto de valor y el especialista de la industria.

Cada arquetipo de CRO refleja un patrón en lo que las organizaciones buscan al contratar a un líder de ingresos, y cada uno exige un perfil significativamente diferente. Los consejos de administración y los directores ejecutivos, los patrocinadores de capital privado o los fundadores que tratan la búsqueda de un CRO como una contratación ejecutiva genérica, o que se basan en el título como indicador de las responsabilidades, a menudo se encontrarán con el líder equivocado para el momento.

Tenga en cuenta que los títulos no se corresponden exactamente con los arquetipos. Los títulos CRO, CGO, CCO, CBDO y CSO aparecen en todos los tipos de clústeres.

Los roles se distinguen por su propósito principal y el contexto empresarial al que sirven. El operador comercial se concentra en canales, asociaciones y desarrollo de grandes cuentas. El integrador de crecimiento unifica marketing, ventas, producto y operaciones en un único sistema operativo. El arquitecto de valor define el posicionamiento del producto y del mercado para fundadores e inversores que se preparan para una salida o un reposicionamiento. El especialista de la industria tiene un ámbito de actuación más limitado y, a menudo, regulado. Los perfiles completos de cada uno, incluyendo lo que buscan las empresas y lo que distingue a uno de otro, se encuentran en la libro blanco.

Estos arquetipos no son prescriptivos. La mayoría de los mandatos de CRO no se ajustan con precisión a ningún arquetipo en particular, y el arquetipo adecuado para una empresa determinada evolucionará a medida que el negocio cambie. Lo que sí proporciona este marco es una útil corrección a la suposición de que la contratación de CRO es genérica. Antes de preguntarse quién es el mejor candidato para CRO, pregúntese qué tipo de CRO necesita la empresa y por qué, en este preciso momento.

Esa pregunta debe responderse antes de que comience la búsqueda. La respuesta definirá el mandato, las líneas jerárquicas, los indicadores de éxito y la lista de candidatos idóneos para el puesto.

Contar con un único directivo de alto nivel a cargo de la alineación estratégica del motor de ingresos no es una tendencia, es el futuro. Pero ese futuro ya está cambiando rápidamente. La IA está transformando el negocio, tal como lo han hecho internet y la nube durante más de veinticinco años.

Para las organizaciones que ya han adoptado una estructura similar a la de un CRO, o que están considerando hacerlo, es hora de dejar atrás la concepción del CRO de la era de la nube de 2023 y anteriores, y centrarse en el CRO de 2026 en adelante, que guiará y coordinará las funciones de ingresos durante la transición a la IA.

Pero la transición hacia un futuro definido por la IA es más fácil de decir que de hacer. ¿Qué necesitan comprender los consejos de administración, los directores ejecutivos y los directores de ingresos sobre el futuro del liderazgo en crecimiento para avanzar?

La mente humana recurre constantemente a lo que ya ha visto cuando se enfrenta a situaciones nuevas. Transforma lo desconocido en conocido mediante metáforas y analogías.

Sin embargo, es necesario resistir este patrón mental al abordar la transición del liderazgo de crecimiento hacia el futuro de la IA. Depender excesivamente de una sola metáfora o analogía distorsiona la perspectiva.

La IA podría ser como la calculadora: potente pero con efectos discretos. O bien, podría ser como la fisión del átomo: sin precedentes y aparentemente ilimitada para sus primeros observadores. O podría ser como la domesticación del caballo: una fusión de capacidades humanas y no humanas que transformó la civilización.

En lugar de navegar por lo desconocido sin metáforas ni analogías, los líderes deberían aprender a manejar varias a la vez, desplegándolas y descartándolas según sea necesario para prepararse para muchos futuros posibles.

Para los consejos de administración y los directores generales: no contraten a su próximo director de ingresos como si el futuro ya estuviera definido. Contraten a alguien con criterio, que se sienta cómodo con la ambigüedad y que tenga la capacidad de planificar diferentes escenarios sin aferrarse a una sola previsión.

Resulta sencillo prever un futuro cercano en el que la IA acelerará los procesos actuales, automatizará los flujos de trabajo e impulsará una versión más rápida, económica y menos laboriosa de los resultados actuales. “Haremos lo mismo que hacemos ahora, solo que más rápido y con menos personal”.”

Pero ciertos tipos de cambios transforman el presente, no solo lo aceleran. Un directorio universitario se convierte en algo fundamentalmente diferente una vez que se publica en línea, independientemente de si los primeros líderes y usuarios de Facebook se percataron de ello o no. Prevemos que la IA transformará la estructura misma del motor de ingresos, no que simplemente acelerará los procesos actuales.

Para los consejos de administración, directores ejecutivos y directores de ingresos: no den por sentado que el impacto de la IA simplemente acelerará el actual motor de ingresos. En cambio, pregúntense qué partes del sistema de ingresos seguirán existiendo en su forma actual. ¿Qué tareas desaparecerán? ¿Qué nuevos tipos de decisiones deberán tomarse? ¿Qué roles deberán rediseñarse? ¿Qué formas de marketing, ventas, producto y éxito del cliente dejarán de tener sentido?

Los líderes deben prestar tanta atención a cómo la IA está transformando las compras y al comprador como a la generación de ingresos.

Cuando el motor de ingresos cambia y prácticamente todos los vendedores tienen acceso instantáneo, preinterpretado y completo a los compradores, los líderes deben preguntarse constantemente qué sucederá con el comportamiento y las expectativas de los clientes. ¿Qué esperarán los clientes, o sus agentes de IA, del servicio al cliente? ¿Cómo cambiarán las expectativas de los compradores cuando la gestión de compras se delegue a un agente de IA?

Esto implicará algo más que pasar del SEO (optimización para motores de búsqueda) al GEO (optimización generativa para motores de búsqueda). Podría presagiar un cambio hacia la comprensión de la "psicología" de los bots y de qué técnicas de venta funcionan mejor con los agentes de IA.

Para los consejos de administración, directores ejecutivos, directores de ingresos actuales y futuros: sepan que el director de ingresos de 2026 en adelante necesitará una inteligencia del comprador más sólida que la de sus predecesores, no solo mejores herramientas internas. Deberá comprender cómo los clientes investigan, comparan, compran y renuevan en un entorno impulsado por la IA, y luego rediseñar su estrategia de comercialización en función de estos cambios antes de que lo hagan sus competidores.

Con la llegada de la IA al motor de ingresos, las empresas necesitarán diferentes capacidades y experiencias en los CRO que contraten. Si el CRO de 2023 necesitaba prosperar en un entorno de CRM y datos en la nube, el CRO de 2026 y posteriores deberá liderar en un entorno de ingresos definido por la IA, cuyos contornos aún se están definiendo. ¿Cómo deberían prepararse y responder a este nuevo entorno los consejos de administración, los directores ejecutivos, los CRO actuales y los aspirantes a serlo?

1. Priorice la gama de productos empresariales sobre la experiencia funcional.
Actualmente, la dirección general es la principal vía de acceso al puesto de CRO, representando casi la mitad de los nombramientos recientes. Esto se debe a que los candidatos más idóneos son aquellos capaces de traducir una visión de crecimiento en una ejecución coordinada entre las distintas funciones, alinear a los líderes que no están bajo su control directo e involucrar al consejo de administración como un verdadero socio estratégico. Con la formación y la experiencia adecuadas, los líderes de ventas destacan en este puesto, pero los consejos de administración y los directores ejecutivos deben tener en cuenta que un CRO eficaz requiere habilidades empresariales generales y que el mejor candidato no es simplemente el líder de ventas con mayores ingresos.

2. Mantenga al director de ingresos (CRO) en estrecho contacto con el consejo de administración y el director ejecutivo (CEO).
La ejecución coordinada constituye en sí misma una ventaja estratégica, y el director de ingresos no puede generarla desde la distancia organizacional. La confianza, la cercanía y la interacción regular con el director ejecutivo y el consejo de administración son requisitos indispensables. El director de ingresos debe contribuir a definir las prioridades, no solo implementarlas.

3. Contrata personal para lo que necesites en 2026 y en adelante.
Nadie ha liderado aún la función de ingresos de la era de la IA en su totalidad, porque todavía no existe. Concéntrese menos en encontrar candidatos que hubieran sido perfectos en la era anterior y priorice a aquellos con capacidad demostrada para liderar en entornos de incertidumbre, rediseñar sistemas y mantenerse al tanto de los cambios en el comportamiento del comprador. Al mismo tiempo, comprenda el tipo de CRO que su empresa necesita y encuentre candidatos que se ajusten a ese perfil. Los cuatro arquetipos identificados en este informe —el operador comercial, el integrador de crecimiento, el arquitecto de valor y el especialista del sector— reflejan necesidades empresariales significativamente diferentes.

1. Rediseñar el motor mediante IA.
En la era de la nube, el CRO solía encargarse de coordinar funciones que antes estaban aisladas entre sí. Si bien esto sigue siendo fundamental, la IA está transformando dichas funciones al mismo tiempo que cambia al comprador y su proceso de compra. Coordinar el sistema existente ya no es suficiente, porque el sistema en sí se está transformando. La tarea que tienen ahora los CRO consiste cada vez más en rediseñar el motor de ingresos y reconsiderar todo, desde la separación entre marketing y desarrollo de productos hasta las preferencias de los compradores virtuales.

2. Tratar la estrategia de comercialización como un sistema.
Los líderes de ingresos más exitosos ahora piensan menos como responsables de un departamento y más como ingenieros de un sistema. Entienden cómo interactúan las herramientas, los flujos de datos, los ciclos de retroalimentación, el diseño organizacional y el comportamiento del comprador. Construyen un sistema de ingresos coherente, observable y mejorable.

3. Manténgase lo más cerca posible del comprador.
La IA transformará el marketing, las ventas, los productos y la satisfacción del cliente. También transformará el proceso de compra. El director de ingresos (CRO) más importante en los próximos años será aquel que preste mayor atención a cómo los clientes investigan, comparan, compran y renuevan, y cómo delegan cada vez más estas actividades a agentes digitales. Contar con mejores herramientas será fundamental. Y una mejor comprensión del comprador será aún más importante.

1. Desarrollar deliberadamente un abanico de habilidades de gestión general y multifuncional.
Casi la mitad de los nuevos directores de ingresos (CRO) provienen de puestos de gestión general. El puesto de CRO es un cargo de liderazgo empresarial. Busca experiencias que te permitan profundizar tus conocimientos en marketing, ventas, producto, éxito del cliente y el negocio en general, incluyendo roles que trasciendan el ámbito comercial tradicional.

2. Busca experiencias que fomenten el liderazgo para el cambio, no solo el ascenso lineal.
Nadie ha ocupado ni liderado aún el futuro completo de este rol. La experiencia repetida liderando en entornos de ambigüedad, discontinuidad y cambio estructural es más importante que una trayectoria profesional impecable. Las adquisiciones, los cambios de fase de crecimiento, la adopción de tecnologías importantes, la transformación del modelo de negocio y la integración interfuncional constituyen una mejor preparación que un currículum perfectamente secuenciado.

3. Construye el rol antes de desempeñarlo.
Aproximadamente siete de cada diez directores de ingresos (CRO) son ascendidos internamente, por lo que el puesto suele moldearse con el tiempo, en lugar de transmitirse tal cual. Empiece a generar confianza y a coordinar entre las distintas áreas, experimente con la integración de la información y la comunicación mediante la IA y aproveche las oportunidades para liderar el cambio. Teniendo en cuenta que el futuro del crecimiento no será simplemente una continuación del presente, prepare el motor de ingresos que está construyendo para 2026 y más allá.

Frank Congiu es un asesor de confianza para los directores de recursos humanos (CHRO) más visionarios, líderes de opinión y fundadores de startups del mundo. Con más de 20 años de experiencia, trabaja en la intersección de la investigación académica, la innovación de vanguardia y el futuro del trabajo. Le apasiona reunir a personas para resolver algunos de los mayores problemas que enfrenta nuestro entorno laboral y ha organizado más de 100 foros de debate para CHRO en todo el mundo. Como vicepresidente ejecutivo de Randstad Enterprise, ha ayudado a organizaciones líderes a nivel mundial a gestionar transformaciones de la fuerza laboral, aprovechar la innovación e impulsar el cambio. Su experiencia abarca la inteligencia artificial (IA), el futuro del trabajo, la gestión del cambio, la experiencia del empleado y la adopción y el avance de la tecnología.

N2Growth es una firma global de búsqueda de ejecutivos y asesoría de liderazgo. Desde nuestra fundación en 2006, hemos brindado servicios a los consejos de administración y equipos directivos de empresas públicas, firmas de capital privado y respaldadas por capital de riesgo, empresas familiares, universidades, fundaciones y gobiernos soberanos. Con 25 oficinas en 16 países, nuestro equipo y capacidades permiten a las organizaciones atraer, desarrollar e implementar líderes a nivel mundial. Nuestro trabajo abarca todos los sectores y funciones, combinando la experiencia de asesores sénior con análisis rigurosos basados en datos para ayudar a nuestros clientes a construir equipos de liderazgo que generen resultados superiores y sostenibles.

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¹ Por ejemplo, Stephen Diorio, “Dentro de la mente del director de ingresos”, Forbes, 1 de marzo de 2023. En todo el informe, utilizamos “CRO” para referirnos a los directores de ingresos y cargos equivalentes. Salvo que se indique lo contrario, todos los análisis incluyen también los cargos equivalentes.

² “Empleos en auge en LinkedIn en 2023: 25 puestos en EE. UU. con creciente demanda”, LinkedIn News, 18 de enero de 2023; LinkedIn identificó el puesto principal como “Jefe de Operaciones de Ingresos”, señalando que también puede denominarse “Director de Ingresos” o «Jefe de Gestión de Ingresos». Nuestro estudio solo incluyó a directivos de alto nivel (nivel C-suite).

³ “Una visión más grande y audaz: cómo los CRO impulsan el crecimiento desde la alta dirección”, McKinsey, 21 de julio de 2023. En el momento del estudio de McKinsey, solo 11 de las empresas Fortune 100 contaban con CRO, lo que sugiere un tamaño de muestra insuficiente para el análisis de McKinsey y las afirmaciones posteriores sobre el vínculo entre la presencia de un CRO y un crecimiento extraordinario.

⁴ El índice compuesto cruzado combina el S&P 500, el Forbes Global 2000, las 100 empresas de mayor crecimiento según Fortune, las principales empresas privadas de Estados Unidos según Forbes y las empresas medianas más exitosas de Estados Unidos según Forbes. Las cinco listas contienen 2899 entradas que abarcan 2439 empresas distintas. Las empresas que aparecen en más de una lista se contabilizan una sola vez. Consulte la Metodología para conocer la base utilizada en cada indicador.

⁵ Tony Morales, et al., “El CHRO de vanguardia: El futuro de la función humana ya está aquí,” N2Growth, diciembre de 2025, 19–27.

⁶ Cabe señalar que las listas Fortune 100 de las empresas de mayor crecimiento y Forbes de las empresas medianas más exitosas de Estados Unidos incluyen solo 100 empresas cada una y, por consiguiente, presentan un número reducido de directores de ingresos (29 cada una). Por lo tanto, la importancia de la distribución entre nombramientos internos y externos debe interpretarse con cautela.

⁷ Esto contrasta con los CHRO, por ejemplo, donde los nombramientos externos son más a menudo nombramientos intersectoriales que nombramientos dentro del mismo sector; véase Tony Morales, et al., “El CHRO de vanguardia: El futuro de la función humana ya está aquí,” N2Growth, diciembre de 2025, 27–29.