Comfort Fit transforme discrètement le processus de recrutement de cadres.

Dans presque tous les processus de recrutement de cadres, on retrouve trois candidats. L'un d'eux s'exprime exactement comme l'auditoire l'attend. Les deux autres, malgré des qualifications universitaires plus solides, se montrent réticents lors de l'entretien, posent des questions pointues sur l'entreprise ou présentent un parcours moins familier au jury. Presque systématiquement, le jury choisit le premier candidat, et les arguments avancés par la suite reposent sur l'adéquation du profil au poste.

Ce qui suit est une analyse des raisons pour lesquelles ce schéma s'installe et de ce qu'il coûte à une équipe dirigeante au fil du temps, puis se termine par la discipline qui permet de privilégier le mérite à la familiarité dans le processus de recherche de cadres.

Qu’est-ce que l’adéquation au confort dans le processus de recrutement de cadres ?

L'expression « adéquation culturelle » décrit le moment où un jury de recrutement privilégie le candidat le plus familier au détriment du plus compétent et justifie ce choix par l'adéquation à la culture d'entreprise. Adéquation culturelle, Utilisée correctement, l'évaluation des compétences permet de vérifier si un candidat est capable de s'intégrer au fonctionnement de l'organisation, notamment à ses processus décisionnels et à ses normes non écrites. L'évaluation de l'aisance relationnelle permet quant à elle de déterminer si le candidat est à l'aise et s'il ressemble au cadre qui occupait le poste précédemment. Cette même évaluation évite souvent au jury d'avoir à justifier une décision moins familière une fois le processus de recrutement terminé. Seul l'un de ces tests reste pertinent sous pression, car l'évaluation des compétences prédit la performance dans le poste, tandis que l'évaluation de l'aisance relationnelle ne prédit que le confort du candidat.

Pourquoi le critère de l'adéquation parfaite persiste-t-il dans le recrutement des cadres supérieurs ?

Le confort persiste car la familiarité fait office de preuve, même lorsqu'elle mesure la facilité d'utilisation plutôt que la capacité. Lauren Rivera, sociologue à l'Université Northwestern. J'ai étudié le recrutement dans les banques d'investissement, les cabinets d'avocats et les sociétés de conseil de haut niveau. En 2012, une étude a révélé que les évaluateurs accordaient systématiquement plus d'importance à la similarité culturelle perçue, aux intérêts de loisirs partagés, à la fréquentation des mêmes écoles et à des styles de présentation de soi similaires qu'aux compétences démontrées. Plus de la moitié des évaluateurs interrogés ont cité ce type d'adéquation comme le facteur le plus important dans leurs décisions d'embauche. L'étude a conclu que les employeurs choisissaient leurs collaborateurs comme on choisit ses amis, en fonction de ce qui leur semblait naturel plutôt que des exigences du poste.

Cette tendance se vérifie bien au-delà des embauches de débutants et de cadres intermédiaires. L'école de commerce de Harvard Des recherches sur les partenariats en capital-risque ont révélé que les investisseurs partageant une même origine ethnique, une même université ou un même ancien employeur collaboraient beaucoup plus fréquemment, un biais de similarité mesurable influençant la sélection des partenaires et des projets. Ces expériences communes facilitent les échanges, instaurent une confiance plus rapide et une communication plus directe, ce qui justifie la préférence pour la familiarité, même si elle restreint le nombre de candidats potentiels.

UN étude distincte de Harvard Cela nous donne une piste pour rompre ce schéma. Les associés de sociétés de capital-risque ayant élevé des filles ont embauché sensiblement plus de femmes, et les entreprises dont les partenariats étaient plus diversifiés en termes de genre ont affiché de meilleures performances financières sur la période étudiée. La proximité d'une perspective différente, plutôt que les seules bonnes intentions, semble être ce qui permet de rompre avec la tendance à privilégier la familiarité, car les biais d'affinité et les biais inconscients lors du recrutement se manifestent rarement comme tels sur le moment.

Dans ce domaine, les responsables du recrutement agissent généralement de bonne foi. L'adéquation perçue semble être un bon choix en présence du jury, et ne se révèle comme une tendance que bien après la décision, une fois que la nouvelle recrue a eu le temps de réussir ou d'éprouver des difficultés dans son poste.

Quel est le coût d'un ajustement confortable pour les entreprises ?

Le choix d'un candidat de confiance coûte cher aux organisations, car il s'agit d'une équipe dirigeante parfaitement capable de maintenir l'existant, mais moins préparée à construire l'avenir. Les processus de recrutement de membres du conseil d'administration et de succession illustrent parfaitement cette tendance : les comités de sélection choisissent souvent le candidat rassurant précisément parce qu'il préserve les relations existantes et la vision dominante de l'entreprise. Ces choix sont bien plus souvent justifiés par la confiance et la continuité que par les besoins futurs de l'organisation.

Le coût d'un mauvais recrutement met plus de temps à se manifester dans le cadre des recherches de membres du conseil d'administration et de succession que dans d'autres types de recherches, car le candidat remplit correctement ses fonctions pendant des années avant que le problème ne devienne visible. Analyse de McKinsey pour 2023 Une étude menée auprès de plus de 1 200 entreprises dans 23 pays a révélé que les organisations figurant dans le quartile supérieur en matière de diversité de genre et ethnique au sein de leurs équipes dirigeantes étaient significativement plus susceptibles de surpasser leurs concurrents du même secteur sur le plan financier, et cette corrélation s'est renforcée au cours de la dernière décennie. L'étude décrit une corrélation plutôt qu'un lien de causalité avéré, une distinction que certains universitaires ont directement soulignée.

Ce schéma sous-jacent se vérifie aussi bien dans les données de McKinsey que dans les recherches universitaires plus rigoureuses sur le biais de similarité, malgré cette réserve. Les organisations construites par sélection répétée fondée sur la similarité tendent à converger vers un champ de pensée plus restreint au fil du temps, et cette convergence résulte de l'adéquation du profil au niveau du leadership, qu'une régression de la performance la reflète ou non clairement.

Où le critère de confort se manifeste-t-il dans les véritables recrutements de cadres supérieurs ?

Le critère de l'adéquation au profil recherché se retrouve aussi bien dans le recrutement de cadres dirigeants que dans celui de membres de conseils d'administration. Deux exemples tirés de nos propres missions de recrutement illustrent comment ce phénomène se manifeste concrètement.

La recherche d'un directeur financier au sein d'une entreprise familiale n'a pas permis de combler le manque opérationnel.

La liste des candidats pour cette entreprise familiale s'est restreinte à ceux dont le parcours et le comportement ressemblaient beaucoup à ceux du propriétaire ; un profil familier auquel la famille faisait confiance dès la première rencontre. Le candidat retenu a obtenu de bons résultats dans les domaines correspondant à son expérience antérieure, mais s'est avéré insuffisant face aux défis opérationnels et financiers que l'entreprise rencontrait alors, des défis inédits pour lui. Ce décalage est resté invisible tout au long du processus de recrutement et n'est apparu qu'une fois le poste en fonction.

La recherche d'un PDG axé sur la consommation a négligé un décalage culturel.

Cette entreprise a sélectionné un candidat principalement en raison de son expérience antérieure comparable au sein d'une entreprise similaire, un profil qui, aux yeux du jury, paraissait peu risqué et immédiatement crédible. Malgré son expérience pertinente, le candidat s'est révélé décevant, notamment en raison d'une faible adéquation avec la culture d'entreprise. Il a fallu près de deux ans à l'entreprise pour identifier la cause profonde de cet échec et y remédier.

Comment N2Growth corrige-t-il le confort ?

N2Growth corrige l'adéquation par une discipline structurée intégrée à chaque liste de candidats, et non par la volonté individuelle. Les consultants en recrutement constituent des listes suffisamment larges pour inclure au moins un candidat qui introduit une véritable tension, et ils abordent directement cette tension lors du débriefing au lieu de laisser celle-ci disqualifier discrètement le candidat. Avant la décision finale, la question est posée directement au client : le candidat correspond-il aux exigences du poste, ou est-il simplement celui qui semble le plus facile à imaginer à ce poste ?.

Lors du recrutement de dirigeants et au sein des conseils d'administration, il est important de distinguer la capacité d'une personne à s'intégrer efficacement au sein de l'organisation de sa simple aisance relationnelle. Ces deux questions aboutissent rarement à la même réponse, et les considérer comme interchangeables est la cause du risque que les processus de gouvernance, pourtant conçus précisément pour détecter ce type d'erreur, ne mettent pas en évidence les biais liés à l'adéquation relationnelle.

Les frictions inutiles engendrent un autre type d'erreur, et les recruteurs restent tout aussi vigilants face à un candidat qui se démarque uniquement pour le plaisir de se différencier. Le mérite demeure le facteur déterminant dans la décision finale, même si la familiarité est plus facile à justifier.

Le confort est rarement perçu comme un compromis au moment de la décision du jury. Ce choix semble judicieux et ne devient évident qu'un an ou deux plus tard, une fois le coût amorti.

Le mérite prime sur la familiarité dans le processus de recrutement de cadres.

L'intuition, ou instinct de choix, est difficile à corriger car elle repose sur un réflexe humain, souvent bien intentionné. Un processus de recrutement rigoureux permet de décrypter cet instinct avant qu'une décision finale ne soit prise, d'élargir le vivier de candidats, d'identifier les points de friction et de poser des questions directes sur les prochaines étapes du processus. Les meilleurs recrutements de cadres dirigeants sont rarement le fruit d'un processus qui évite l'inconfort. Ils sont plutôt le résultat de comités qui savent l'accepter suffisamment longtemps pour faire le bon choix. 

Chez N2Growth, nous intégrons cette rigueur à chaque mission, en évaluant les compétences de chaque candidat plutôt que leur aisance relationnelle. Découvrez comment nous procédons. equipe Le mérite prime sur la familiarité dans toutes les recherches.