Angela Beatty, ancienne directrice du leadership et des ressources humaines chez Accenture, parle de la transformation de la main-d'œuvre grâce à l'IA

Alors que l'IA passe du stade expérimental à celui de système d'exploitation, Angela Beatty affirme que les DRH doivent l'appréhender comme une nouvelle façon de travailler, et non comme un simple outil à installer. Forte de son expérience à la tête de transformations d'envergure chez Accenture, elle explique comment l'IA générative peut révolutionner le feedback sur la performance, la formation, le recrutement et les services RH. Elle souligne également les principaux enjeux que les PDG et les conseils d'administration doivent maîtriser concernant la transformation du travail et des effectifs par l'IA.

Angela Beatty est une dirigeante et conseillère RH innovante, œuvrant à l'intersection des affaires, des talents et de la technologie. Plus récemment, elle a occupé le poste de directrice du leadership et des ressources humaines chez Accenture, Responsable de plus de 750 000 collaborateurs dans plus de 120 pays, elle a piloté des transformations majeures des talents, notamment un vaste programme de rotation des effectifs grâce à l'IA, et a repensé la gestion des performances, la rémunération et les opérations RH. Elle est membre du Conseil du leadership féminin de la Kennedy School de Harvard, de HR50, de la CHRO Association et du Center for Executive Succession.

Pour commencer, votre expérience à la tête de déploiements d'IA à grande échelle vous confère une perspective unique sur les points forts et les faiblesses de l'IA, tant en termes de promesses que de réalité. C'est une expertise très recherchée, et je sais que les conseils d'administration et les PDG vous sollicitent pour des questions concrètes. Quelles sont ces questions ? Et lesquelles trouvent des réponses claires et pratiques, tandis que d'autres suscitent une réelle incertitude ?

Les conseils d'administration et les PDG ont tendance à se poser, sous une forme ou une autre, les quatre mêmes questions : Premièrement, où se situe la valeur et à quelle vitesse pouvons-nous la constater ? Deuxièmement, quels sont les risques et les contrôles à mettre en place ? Troisièmement, disposons-nous des données, des compétences et du modèle opérationnel nécessaires pour assurer une croissance à grande échelle ? Quatrièmement, quel sera l'avenir de nos employés ?

Du point de vue de la valeur et des preuves, nous disposons déjà de réponses concrètes et pratiques. Les succès reproductibles sont fréquents. Par exemple, pour la rédaction de propositions commerciales, nous savons que le temps peut être réduit d'environ 85 % à grande échelle. J'ai constaté des gains de productivité de 35 à 50 % grâce au recours à des copilotes. Les organisations qui modernisent simultanément le travail et les talents et intègrent l'IA au cœur de leurs activités sont capables de se développer plus rapidement et d'être plus performantes. La montée en compétences et la rotation des compétences grâce à des plateformes de compétences alimentées par l'IA, l'utilisation d'une taxonomie de compétences commune à l'entreprise et des programmes d'apprentissage et d'évaluation des compétences par l'IA, validés par l'humain, peuvent constituer le socle de l'éducation, de l'habilitation et de l'intégration de l'IA, et permettre des transformations rapides à grande échelle. En matière de gouvernance et d'IA responsable, les organisations qui ont véritablement mis en œuvre ces pratiques, en réalisant des audits trimestriels des talents en IA, en instaurant des contrôles pour une IA responsable, en effectuant des vérifications des biais et en impliquant l'humain dans les décisions importantes, démontrent que ces pratiques sont à la fois éprouvées et indispensables.

Les réticences se manifestent généralement autour des contraintes. Certaines organisations expliquent : « Nous sommes une petite entreprise financée par du capital-investissement, nous n'avons pas les ressources nécessaires pour investir dans une refonte complète de l'IA et des agents, et nous avons besoin de résultats rapides. » À cela, je réponds : commencez par trois à cinq flux de travail, adoptez un langage commun de compétences, mettez en place une gouvernance allégée, et vous constaterez probablement un impact significatif en quelques mois. Une autre contrainte est la disponibilité des données. Les données sont essentielles, et si elles ne sont pas en bon état, cela devient la priorité. Vous pouvez commencer par des projets pilotes et des domaines de données locaux, puis développer progressivement ce noyau numérique. Dans certaines régions, notamment en Europe, la complexité réglementaire, syndicale et des comités d'entreprise joue également un rôle. Il est donc d'autant plus important de maintenir l'implication humaine et le contrôle des décisions, de garantir la traçabilité des actions des agents et de saisir cette opportunité pour impliquer les syndicats et les comités d'entreprise dans la co-conception du changement.

Les véritables inconnues concernent le rythme d'évolution de l'autonomie des agents : dans un contexte réglementé, l'évolution des cadres de responsabilité et la rapidité avec laquelle la structure du travail se restructurera selon les secteurs. Les organisations peuvent gérer cette incertitude en mettant en place des garde-fous progressifs, en menant des expérimentations et en testant des cas d'usage, en élaborant des plans de gestion des effectifs basés sur différents scénarios et, surtout, en privilégiant l'humain, en instaurant un climat de confiance et en concevant une expérience employé optimale dès le départ. Cela contribue également fortement à améliorer l'adoption et l'impact final.

Prenons un exemple concret d'IA en action, afin de nous donner un cas pratique sur lequel réfléchir. Vous avez dirigé le transformation à grande échelle du processus de retour d'information sur les performances Et je suis certain que vous conseillez d'autres personnes sur ce sujet et d'autres cas similaires. Pourriez-vous décrire à quoi pourrait ressembler l'utilisation de l'IA dans le suivi des performances à grande échelle ? Et, d'après votre expérience, quels autres domaines RH essentiels les organisations devraient-elles examiner comme étant potentiellement les plus prêts pour une transformation pilotée par l'IA ?

Transformer le retour d'information sur les performances grâce à l'IA est un excellent exemple de la façon dont l'IA peut rendre un processus long et parfois fastidieux plus rapide, de meilleure qualité et offrir une meilleure expérience à tous.

Concrètement, comment cela se traduirait-il ? Premièrement, mettez en place un coach de feedback basé sur l’IA pour aider les utilisateurs à rédiger des commentaires efficaces en quelques minutes. Ce coach incite les managers à se concentrer sur des compétences spécifiques, la collaboration et les opportunités de développement. Fonctionnant presque comme un tuteur, il apprend et s’améliore lui aussi à mesure que les utilisateurs affinent leurs réponses. Deuxièmement, intégrez un agent capable de générer des synthèses de performance en quelques secondes. Cet agent synthétise les retours reçus par un utilisateur de ses collègues tout au long de l’année, ainsi que les indicateurs clés de performance. Il crée ainsi un résumé d’une année de retours en quelques secondes, là où la synthèse prendrait autrement une demi-journée. Troisièmement, proposez un simulateur de conversation aux managers et à tous les utilisateurs, leur permettant de s’entraîner à donner du feedback dans différentes situations. Grâce à l’IA, les utilisateurs expérimentent divers scénarios et réactions, ce qui les aide à gagner en confiance et à développer leurs compétences pour gérer les conversations difficiles.

J'ai constaté des résultats spectaculaires. Parmi eux, une augmentation de 89 % des retours d'information. 95 % des utilisateurs ont déclaré avoir gagné du temps, et 95 % des commentaires ont été jugés de haute qualité, contre environ 50 % avant l'introduction de l'IA. Un manager m'a confié que le coach l'avait enfin aidé à exprimer précisément sa pensée, avec ses propres mots, mais de façon plus claire. Il a précisé que l'IA n'avait pas remplacé son jugement ; elle lui avait simplement donné l'impulsion et le vocabulaire nécessaires pour devenir le leader qu'il aspirait à être. Tel est l'objectif : l'IA au service de l'intelligence humaine et permettant à chacun d'atteindre ses objectifs.

De nombreux autres domaines clés des RH sont mûrs pour une transformation pilotée par l'IA. L'acquisition et la mobilité des talents constituent un secteur à forte valeur ajoutée. L'IA peut gérer les tâches fondamentales telles que la présélection des candidats, la mise en relation et la planification des entretiens, permettant ainsi aux recruteurs de se concentrer sur leur rôle de conseillers en talents et d'échanger avec les candidats. Il est essentiel de maintenir un cadre de référence : l'IA accompagne le processus, mais les décisions de sélection restent du ressort des humains, avec des contrôles de biais et une validation humaine à chaque étape.

L'apprentissage et la requalification constituent un autre domaine fondamental propice à la transformation. L'IA peut déduire les compétences, les expériences et les descriptions de poste à partir des CV reçus et des informations fournies par les employés. Les entreprises peuvent ensuite élaborer des profils de compétences générés par des algorithmes d'IA, puis validés et affinés par les employés eux-mêmes. J'ai constaté une précision supérieure à 90 % dans cette application. L'IA initie le processus en effectuant la majeure partie du travail ; les humains viennent ensuite l'affiner. Il s'agit d'une véritable révolution pour la requalification et la création de parcours d'apprentissage personnalisés, adaptés aux personnes occupant des postes ou possédant des compétences proches des nouvelles compétences recherchées.

De nombreuses organisations ont adopté de nouvelles méthodes de travail grâce à des solutions comme HR Assist ou “ Ask HR ”, dotées d'agents IA qui répondent aux questions courantes des employés, les orientent vers les ressources appropriées, réduisent le temps de traitement de leurs demandes et permettent aux partenaires RH de se concentrer sur des missions plus stratégiques. J'ai constaté l'impact significatif de telles solutions, avec une réduction de plus de 30 % des coûts RH et une meilleure expérience utilisateur.

L'essor se poursuit autour des GPT personnalisés et de la création d'agents virtuels pour des tâches spécifiques. J'en ai créé un moi-même, servant de rapport flash pour DRH, qui centralise et synthétise les données clés sur les talents et signale les éléments en fonction des seuils que je définis, me permettant ainsi d'avoir toujours les informations les plus récentes à portée de main. Je recommande également le coaching assisté par IA. Certaines solutions s'appuient sur les neurosciences et posent des questions pertinentes, adaptées aux besoins individuels et aux spécificités du poste. Elles peuvent servir de tuteurs dans un parcours d'apprentissage.

Si un DRH lance une transformation de ses effectifs axée sur l'IA, par où devrait-il commencer en matière de requalification et de redéploiement des talents, et sur quelles mesures pratiques devrait-il se concentrer au cours des 12 à 24 premiers mois ?

Je commencerais par le travail lui-même, et non par l'organigramme. Durant les 12 à 24 premiers mois, il est essentiel de bien comprendre le travail effectué, les méthodes actuelles et les points de friction. Il faut identifier et éliminer les processus inefficaces. Automatiser un processus défaillant n'apporte aucune valeur ajoutée.

Ensuite, examinez comment optimiser le processus et les tâches pour les rendre plus efficaces, plus percutantes et à plus forte valeur ajoutée. Concentrez-vous d'abord sur les cas d'usage offrant le meilleur retour sur investissement pour votre modèle économique et vos besoins en talents. Vous obtiendrez ainsi rapidement des résultats concrets et une dynamique positive, tout en concentrant vos efforts là où ils sont les plus importants pour l'entreprise.

À mesure que vous définissez les nouvelles tâches et les nouveaux flux de travail, les compétences nécessaires se précisent. Cela permet de déterminer quelles tâches doivent être effectuées par des humains et lesquelles par l'IA et les agents, et où l'IA et les agents viendront renforcer l'efficacité humaine et apporter une valeur ajoutée maximale. Dès lors, la requalification, le redéploiement et le recrutement deviennent beaucoup plus ciblés, car ils reposent sur une vision claire du travail repensé.

Si l'IA permet aux entreprises d'en faire beaucoup plus avec beaucoup moins de jeunes talents, voyez-vous un réel risque de “ génération perdue ” ou de déséquilibre démographique au sein de la main-d'œuvre ? Quelle est la responsabilité des PDG et des DRH pour anticiper et gérer ce phénomène, au-delà de leurs seuls résultats financiers ?

Vous avez évoqué l'idée d'une “ génération perdue ”, et je trouve que c'est une excellente question. Les postes en début de carrière évoluent, certes, mais je ne parle pas de génération perdue. Les jeunes talents utilisent déjà l'IA dans le cadre de leurs études et de leurs activités quotidiennes ; ils s'adapteront donc très naturellement à ce changement. Quant aux nouvelles recrues de la génération Z, elles sont naturellement enclines à apprendre et grandissent en collaborant avec des agents.

C’est pourquoi je pense qu’il nous faut repenser, et non supprimer, les postes de débutant. Pour toutes les raisons que vous avez évoquées, ils sont essentiels. Nous avons besoin de personnes capables d’orchestrer des systèmes, de gérer des agents et d’approfondir leurs connaissances du domaine, ce qui prend du temps. Il est donc crucial qu’elles acquièrent de l’expérience, qu’elles mettent en pratique et développent ces compétences humaines si importantes pour leur évolution de carrière et leur accession au leadership.

La santé de notre vivier de talents dépend de notre capacité à investir continuellement et à repenser le recrutement des jeunes diplômés afin de tirer parti de leurs atouts et de leur offrir des opportunités d'approfondir leurs connaissances techniques et relationnelles. Élargir l'accès et promouvoir l'équité grâce à des programmes de recrutement basés sur les compétences est également essentiel pour favoriser la formation de nouveaux talents. De nombreux postes ne requièrent pas un diplôme universitaire de quatre ans si les compétences essentielles, ou les compétences connexes, sont présentes ou peuvent être acquises par le biais d'un apprentissage ou d'une certification. Intégrer les jeunes talents par ces voies est une stratégie très efficace. En les recrutant plus tôt, on leur permet de développer une expertise métier et les compétences relationnelles qui feront d'eux les leaders de demain.

Si vous deviez vous adresser à un auditoire composé de membres de conseils d'administration et de PDG, quel serait le message essentiel que vous souhaiteriez leur transmettre concernant l'avenir du travail à l'ère de l'IA ? Que doivent-ils comprendre sur la manière dont l'organisation du travail, le recrutement, la formation des futurs leaders et la gestion des talents vont évoluer à ce stade ?

Je leur dirais que l'IA n'est pas quelque chose qu'on installe ; c'est une nouvelle façon de travailler. On obtient une véritable valeur ajoutée pour une entreprise en repensant le travail, en restructurant le modèle opérationnel et en investissant dans le capital humain au même rythme que dans la technologie. Nos données montrent que de nombreuses organisations investissent dans la technologie environ trois fois plus vite que dans le capital humain. C'est une erreur.

Voici cinq actions clés qui augmentent considérablement vos chances d'obtenir des résultats à l'échelle de l'entreprise. Premièrement, privilégiez la valeur : priorisez les flux de travail à fort impact et mesurez les résultats dans le compte de résultat. Deuxièmement, repensez les talents et les méthodes de travail : adoptez un langage commun des compétences, définissez des rôles pour les collaborateurs et les agents, et accompagnez le développement des talents. Troisièmement, construisez un socle numérique basé sur l'IA : un ensemble intégré de compétences, de données et de flux de travail permettant de déployer des systèmes multi-agents à grande échelle et de mettre en place des garde-fous adaptés. Quatrièmement, utilisez l'IA de manière responsable : instaurez une gouvernance centralisée, des audits, des contrôles des biais et une implication humaine constante. Cinquièmement, favorisez l'innovation continue. Il ne s'agit pas d'un simple projet ; c'est le mode de fonctionnement de votre entreprise.

Comme nous l'avons évoqué, le rôle des RH est absolument central dans tout cela. Les responsables RH joueront un rôle crucial pour accompagner les changements organisationnels et culturels qui doivent aller de pair avec l'adoption des technologies.