Madhuri Andrews over mensgerichte technologische leiderschap

In een tijd waarin technologie sneller verandert dan de meeste organisaties kunnen bijbenen, is technologisch leiderschap belangrijker dan ooit. Madhuri herinnert ons eraan dat mensgericht leiderschap de kern vormt van wat CIO's effectief maakt, legt uit hoe dat eruitziet wanneer het van theorie naar praktijk wordt omgezet, deelt haar visie op waar raden van bestuur op moeten letten bij de aanstelling van een CIO, en put uit haar ervaring als zowel CIO als bestuurslid om uiteen te zetten wat er nodig is om een CIO succesvol te maken.

Madhuri Andrews is EVP en CIO bij MKS, waar ze de technologiestrategie van het bedrijf leidt en groei en operationele excellentie binnen een wereldwijde organisatie mogelijk maakt. Als technologie- en bedrijfsleider met ervaring in de lucht- en ruimtevaart en defensie, de industrie, hightech, infrastructuur en professionele dienstverlening, is ze tevens bestuurslid van Applied Industrial Technologies, Inc. (AIT). Ze is erkend als winnaar van de Global CIO 100 Award, opgenomen in de CIO Hall of Fame, heeft de BostonCIO ORBIE Global Award ontvangen en is opgenomen in de Asian American Top 100 Hall of Fame, naast andere branche-onderscheidingen.

Om te beginnen weten we allemaal dat technologie zich momenteel in een opmerkelijk tempo ontwikkelt, maar ik wil een beetje tegendraads zijn en de andere kant van het verhaal belichten. Wat zijn volgens u de belangrijkste succesfactoren voor een CIO die constant blijven, ongeacht de veranderingen in het technologische landschap of de sector waarin u actief bent?

Het is een terechte uitdaging, want het tempo van de veranderingen domineert het gesprek. Maar als ik kijk naar wat CIO's momenteel effectief maakt, komen er steeds vier dingen terug, en geen daarvan is nieuw.

De impact op de bedrijfsvoering is het belangrijkste en meest constante aspect. Voor mij is technologie doorgaans een middel om een doel te bereiken, niet het doel op zich. De vraag is altijd hoe we de organisatie kunnen helpen groeien, effectiever te werken, klanten beter van dienst te zijn en risico's slimmer te beheren. Die focus verandert niet met het technologische landschap.

Daaraan is vertrouwen nauw verbonden. Organisaties hebben leiders nodig die met complexiteit kunnen omgaan, weloverwogen beslissingen kunnen nemen en transparant zijn over afwegingen. En om dat te kunnen doen, om de geloofwaardigheid te verkrijgen die dat mogelijk maakt, heb je vertrouwen nodig. Dat is altijd zo geweest en ik zie dat niet veranderen.

Dan is er nog de discipline in de uitvoering, die volgens mij vaak als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Je kunt de beste strategie en visie hebben, maar als je niet consistent en op een manier die echte waarde oplevert kunt leveren, maakt het niet uit. Dat geldt of het nu gaat om operationele processen, cybersecurity, generatieve AI of het daadwerkelijk uitvoeren van bedrijfsinitiatieven.

En het aspect waar ik het meest in geloof, is leiderschap gericht op mensen. Het maakt niet uit wat de technologie doet. Uiteindelijk zijn het de mensen die het mogelijk maken. Sterke teams opbouwen, talent ontwikkelen, leidinggeven tijdens veranderingen – dat is altijd al de kern van deze rol geweest. Technologie verandert. De basisprincipes van leiderschap eigenlijk niet.

U omschrijft uzelf als een leider die mensen op de eerste plaats zet en u hebt gezegd dat mensen het hart van elke organisatie vormen. Dat is misschien een ietwat ongebruikelijke houding voor iemand in een rol die zo vaak wordt gereduceerd tot systemen en infrastructuur. Maar wat ik wil weten is: hoe functioneert u in de praktijk als een CIO die mensen op de eerste plaats zet? Wat doet u precies?

Voor mij is 'mensen eerst' geen slogan en geen filosofie. Het is een werkprincipe. Het gaat erom hoe je je elke dag presenteert.

En het begint, elke keer weer, met luisteren. Niet luisteren om te reageren, maar luisteren om te begrijpen en vervolgens te helpen. Je moet weten waar je teams staan, waar ze problemen ondervinden, waar de wrijving zit, waar prioriteiten ontbreken. Je kunt daar niet komen door aannames te doen. Dat is het fundament waarop al het andere is gebouwd.

Van daaruit gaat het erom de juiste omgeving te creëren. En ik weet dat dat cliché klinkt, maar voor mij betekent het iets specifieks. Het betekent dat je duidelijk maakt waar mensen naartoe werken, dat je ze verantwoordelijkheid geeft over hoe ze dat bereiken en dat je ze aanspreekt op hun taken. Wanneer mensen weten waar ze verantwoordelijk voor zijn en zich vertrouwd voelen om het te doen, verandert de kwaliteit van het werk. Je voelt dat verschil. Iedereen voelt het.

Talentontwikkeling is een prioriteit voor leiderschap en een hoeksteen van mensgericht leiderschap. Hoewel externe kandidaten nieuwe vaardigheden en perspectieven inbrengen, beschikken bestaande medewerkers over onschatbare bedrijfskennis, context en institutionele ervaring die niet gemakkelijk te vervangen zijn. De sterkste organisaties vinden een balans tussen beide: ze investeren in de groei van intern talent en trekken strategisch externe expertise aan. Door huidige medewerkers te ontwikkelen en nieuwe medewerkers te helpen snel te integreren en bij te dragen, bouwen organisaties aan sterkere teams en een duurzamere talentpijplijn.

En dan is er nog de menselijke dimensie, die naar mijn mening onderbelicht blijft in gesprekken over technologisch leiderschap. Wanneer je een organisatie binnenstapt en je moet disruptief zijn – en in deze omgeving is dat bijna altijd het geval – kun je dat nog steeds doen op een empathische, transparante manier die mensen helpt te begrijpen waarom. Want uiteindelijk presteren mensen het best wanneer ze zich gerespecteerd, gesteund en verbonden voelen met het doel. We weten allemaal hoe dat voelt, en we weten allemaal wanneer dat ontbreekt.

Gezien alles wat er momenteel gebeurt met AI, agentsystemen en het tempo van de veranderingen in het algemeen, wat doet u als leider nu anders dan vijf jaar geleden?

Wat ik vooral zie veranderen, is de nadruk op aanpassingsvermogen en leersnelheid, en ik zie dat op elk niveau. Nog niet zo lang geleden lag de nadruk meer op de vraag of je de juiste technologie had en of je een plan kon uitvoeren. Dat was logisch toen het landschap stabieler was. Wat nu belangrijker is, is of je leiders nieuwsgierig zijn, of ze bereid zijn te leren en of ze zich kunnen aanpassen, want er is nog maar weinig vaststaand. De aanname dat je een technologiearchitectuur kunt ontwerpen en je daar grotendeels aan kunt houden, is achterhaald.

Er is momenteel ook veel ruis in het kanaal, en dat zorgt voor een echte uitdaging voor leiderschap. Wat is echt, en wat niet? Om daar doorheen te breken, is focus nodig. Je moet weten waar het de moeite waard is om diepgaand onderzoek te doen en waar niet, en je moet een structuur creëren rondom experimenten, want testen, schalen en leren zijn allemaal cruciaal, maar alleen als er een raamwerk is dat ze met elkaar verbindt. Je hebt ruimte nodig voor innovatie zonder de discipline te verliezen die ervoor zorgt dat het ook daadwerkelijk kan worden uitgevoerd.

De verandering die ik toejuich, is de grotere ernst waarmee datakwaliteit en -governance worden benaderd. Vroeger verliepen die gesprekken heel anders. Als je het over datagovernance had, keken mensen je glazig aan. Nu, als je het ter sprake brengt, begrijpen mensen meteen waarom het belangrijk is, en dat is een direct gevolg van de ontwikkelingen die AI heeft teweeggebracht. Want, en ik zal er eerlijk over zijn: zonder goede data kan AI niets zinnigs voor je doen. De organisaties die hebben geïnvesteerd in datakwaliteit, zijn de organisaties die deze mogelijkheden kunnen benutten. Slechte input leidt tot slechte output, en geen enkele geavanceerde tool verandert daar iets aan.

Raden van bestuur benoemen steeds vaker CIO's met een informatica-achtergrond en een sterke technische kennis, en minder met een traditioneel MBA-profiel. Is dat de juiste ontwikkeling, of begaan raden van bestuur mogelijk een fout?

Ik heb hier behoorlijk over nagedacht, mede vanuit mijn eigen ervaring in besturen van zowel beursgenoteerde als particuliere bedrijven. En voor mij is het eigenlijk geen keuze.

Ja, een CIO moet over diepgaande technische kennis beschikken. Ze moeten vloeiend zijn in cybersecurity, data-architectuur, platformstrategie en de ontwikkelingen in opkomende technologieën. Dat zijn allemaal basisvereisten. Maar technische vaardigheid alleen is niet genoeg om een CIO een plek aan de directietafel of in de raad van bestuur te bezorgen. Je moet ook een zakelijk leider zijn. Je moet de taal van het bedrijfsleven spreken en de verbinding kunnen leggen tussen wat je technisch doet en wat het betekent voor de organisatie.

Het model waar ik steeds op terugkom, is dat van de T-vormige leider. De verticale dimensie staat voor je technische discipline, en ja, een CIO moet daar echt diepgaande kennis van hebben. Maar voor een CIO is de horizontale dimensie, het vermogen om binnen de hele organisatie samen te werken en technologie te koppelen aan bedrijfswaarde, het grotere en meest veeleisende onderdeel van de functie. Als je alleen de verticale dimensie beheerst, zul je moeite hebben om effectief te zijn op het niveau dat deze functie vereist. Je moet tweetalig zijn: technisch én zakelijk. En als je niet over beide beschikt, denk ik dat het erg moeilijk zal zijn om de impact te hebben die de functie vereist.

Stel, u zit voor een zaal vol CEO's en bestuursleden. Wat zou u hen vertellen over hoe ze een CIO succesvol kunnen maken zodra hij of zij is aangesteld?

Veel CIO's komen terecht in functies waar de opdracht te vaag of te breed is om daadwerkelijk iets mee te doen. Organisaties die dit goed aanpakken, hebben dit al tijdens het selectieproces uitgewerkt, nog voordat er een aanbod wordt gedaan. Wees duidelijk over de reden waarom je deze persoon hebt aangenomen. Is het om de operationele processen te stabiliseren? Een transformatie te leiden? De kernsystemen te moderniseren? De adoptie van AI te stimuleren? De cyberweerbaarheid te versterken? CIO's erven bijna altijd een brede agenda, en dat is prima, maar als er vanaf dag één geen duidelijkheid is over hoe succes eruitziet, maak je de baan al onnodig moeilijk. En als je niet zeker weet wat de opdracht is, wees daar dan open over. De beste CIO's die ik ken, doen liever zelf een inschatting dan dat ze een prioriteitenlijst krijgen die achteraf niet de realiteit weerspiegelt.

Denk, los van het mandaat, goed na over de vraag of je de CIO beschouwt als een strategische partner in de directie of als iemand die alleen maar de boel draaiende houdt. Dat zijn twee totaal verschillende relaties. De CIO vroegtijdig betrekken bij fusies en overnames, bij beslissingen over het operationele model en in de strategiefase, is iets heel anders dan hem of haar achteraf een taak voorleggen waar hij of zij op moet reageren. Als je wilt dat de CIO meebeslist over de uitkomsten, moet hij of zij bij het gesprek betrokken worden voordat de beslissingen genomen worden.

Er is ook nog de kwestie van autoriteit, en ik denk dat die vaak wordt onderschat. Als je wilt dat de CIO de datakwaliteit verbetert, platforms moderniseert en de AI-gereedheid binnen de hele organisatie bevordert, moet je hem of haar de bevoegdheid geven om dat te doen. Een CIO opereert niet in een isolement. De rol is multidisciplinair en in veel opzichten is de CIO de verbindende schakel binnen de organisatie, de persoon die ziet hoe alles samenhangt. Om effectief te zijn, moet die persoon in staat zijn om veranderingen door te voeren binnen verschillende afdelingen, niet alleen binnen de technologieafdeling.

En als ik één belangrijke boodschap mee zou mogen geven, dan zou het zijn dat technologie slechts zo'n twintig procent uitmaakt van wat een CIO doet. De overige tachtig procent bestaat uit leiderschap op directieniveau, het aansturen van veranderingen binnen verschillende afdelingen, het verkrijgen van draagvlak en het afstemmen met mensen in de hele organisatie om ervoor te zorgen dat wat je doet ertoe doet. De technologie wordt geregeld. Het echte werk zit hem in de menselijke kant. Raden van bestuur en CEO's die dat begrijpen, zorgen ervoor dat hun CIO's succesvol kunnen zijn. Degenen die het puur als een technische aanstelling beschouwen, zullen zich blijven afvragen waarom ze niet de resultaten behalen waarvoor ze zijn aangenomen.