Melissa Werneck, da Kraft Heinz Company, fala sobre desenvolvimento da força de trabalho.

O desenvolvimento da força de trabalho pode facilmente se tornar um portfólio de programas bem-intencionados que ficam bem em um painel de controle, mas nunca se refletem na prática. Melissa Werneck Ela dedicou sua carreira a combater essa armadilha. Em funções que abrangem RH, operações e transformações em larga escala, seu princípio fundamental é prático: o desenvolvimento só importa se melhorar a capacidade da organização de executar sua estratégia.

Melissa ocupou o cargo número um em recursos humanos na Heinz e, posteriormente, Kraft Heinz, por mais de 12 anos, liderando também os departamentos de Tecnologia da Informação e Serviços Compartilhados durante 5 desses 12 anos, uma combinação única de funções.

Após iniciar sua carreira como engenheira química na área de manufatura, Melissa migrou para a área de recursos humanos, sendo reconhecida por sua abordagem operacional no desenvolvimento da força de trabalho, sucessão e transformação empresarial. Ela reside na região de Chicago e também integra os conselhos da XP Inc. e da World Business Chicago.

Para começar, você construiu e liderou o desenvolvimento da força de trabalho em grande escala por meio de transformações, em diferentes regiões geográficas e com um alcance multifuncional raro, abrangendo RH, TI e serviços compartilhados. Com base nesse conjunto de experiências notavelmente amplo, quais são, na sua opinião, dois ou três pontos inegociáveis que todo CEO e CHRO deve acertar quando se trata de desenvolvimento da força de trabalho?

Primeiro, traga o mundo exterior para dentro. Não perca a perspectiva do que significa "excelência". É muito fácil se apaixonar pelas iniciativas que você implementou, especialmente se já obteve sucesso anteriormente. Mas é aí que você se isola na sua própria bolha. Eu sempre incentivo os líderes a manterem um diálogo constante com outras organizações e outros setores, para que possam comparar e atualizar continuamente suas práticas e construir o futuro.

Uma grande parte disso é democratizar o aprendizado. Treinamentos intensivos e programas altamente personalizados são úteis, mas, por si só, não alimentam a curiosidade. Quando o aprendizado está disponível para todos os funcionários, independentemente do fuso horário, função ou nível hierárquico, você cria incentivos para que as pessoas busquem conhecimento em diferentes fontes e repensem a maneira como trabalham no dia a dia. É assim também que se constrói uma visão centrada no negócio em toda a empresa, e não apenas um conhecimento mais aprofundado dentro de uma única função.

Em segundo lugar, antecipe o futuro e seja ousado quanto às prioridades. Desafio as equipes a pararem e perguntarem: "O que será necessário em seguida e como podemos construir isso agora?". Se você construir apenas para o presente, chegará ao futuro e perceberá que o mundo mudou novamente e você estará correndo atrás do prejuízo. E quando escolher onde investir, não dilua seus recursos em centenas de itens "desejáveis". Concentre-se nas capacidades que são essenciais para sua estratégia e, em seguida, comprometa-se com elas de uma forma que realmente o diferencie.

Por fim, encare a transformação como uma jornada contínua, não como um projeto com data de término. A transformação não acontece da noite para o dia. Requer paciência, persistência e resiliência. Muitas organizações criam um escritório de transformação por um curto período, implementam algo e declaram vitória. A realidade é que não pode simplesmente "acabar". Você transforma algo hoje e amanhã transforma outra coisa. A capacidade que você deseja desenvolver é a renovação contínua.

Do ponto de vista do conselho ou do CEO, o "desenvolvimento" pode parecer intangível. Como você tornou a transformação da sua força de trabalho mensurável e visível para o conselho? O que você diria aos diretores de RH no início de uma transformação de desenvolvimento sobre maneiras de traduzir o progresso alcançado em métricas e indicadores que os conselhos e CEOs possam acompanhar de forma consistente? E quais seriam os sinais de alerta de que um esforço está se tornando meramente performático em vez de consolidado?

Para mim, é simples. Se a empresa não está apresentando resultados tangíveis, ou se você não vê uma mudança significativa em um futuro próximo, suas iniciativas não estão funcionando. O objetivo final é executar a estratégia. Se você não está fazendo isso, então o desenvolvimento se tornou apenas uma atividade, em vez de gerar impacto.

Por isso, gosto de mecanismos de escuta que mostram se a capacidade está se manifestando no trabalho. Pesquisas de engajamento são um exemplo, e eu ampliaria isso para ciclos de feedback com stakeholders internos e externos. Se você investe no desenvolvimento de liderança e os funcionários ainda dizem que não estão recebendo feedback adequado, ou que os gestores não os estão ajudando a trazer a melhor versão de si mesmos para o trabalho, então seu programa não está funcionando. Se você está investindo em um conjunto de habilidades e os stakeholders não estão vendo melhorias, então não está dando certo.

Onde os líderes se complicam é ao confiar em métricas tradicionais que já não significam o que pensamos que significam. Já vi líderes de aprendizagem apresentarem indicadores como “horas de treinamento”, “orçamento por funcionário” e comparações com benchmarks. Essas métricas não nos servem mais. As pessoas aprendem de muitas maneiras, inclusive lendo e praticando no fluxo de trabalho. Em vez disso, comece esclarecendo o propósito do programa. Ao testar a fundo o que você está tentando alcançar, fica mais fácil definir o que significa sucesso. Então, você pode escolher uma ou duas métricas simples que o ajudarão a calibrar seu trabalho ao longo do tempo.

Mais uma ressalva: gastar mais não é garantia de sucesso. Na verdade, se você conseguir entregar desenvolvimento de forma mais eficaz e gastar menos, isso é uma vitória. As métricas se tornam meramente performáticas quando recompensam os insumos em vez dos resultados. O sinal de alerta é quando o painel de controle melhora, mas os resultados de negócios e a experiência do funcionário não acompanham essa melhora.

Você começou sua carreira como engenheiro químico na área de manufatura, um ponto de partida diferente da maioria dos líderes corporativos. O que essa experiência inicial lhe ensinou sobre o que gera crescimento real no começo da carreira e como isso influenciou a maneira como você planeja ou avalia o desenvolvimento de liderança?

A razão pela qual escolhi engenharia química é a mesma pela qual escolhi RH posteriormente: transformação. Sempre fui fascinada pela ideia de que algo bruto pode se transformar em algo diferente. Quando tinha cinco anos, construí o que eu achava ser uma fábrica de xampu no meu banheiro. Minha mãe apoiava meus experimentos com uma regra: eu não podia testar o xampu no meu cabelo nem no do cachorro. Essa curiosidade permaneceu comigo. Em RH, adoro transformar pessoas. Os momentos mais felizes para mim são quando alguém me conta que conquistou uma promoção, recebeu um feedback valioso ou aplicou o coaching de uma forma que a ajudou a ter sucesso.

Aqueles primeiros anos na área operacional também me ensinaram humildade e moldaram a maneira como lidero hoje. Como estagiário, trabalhei em estreita colaboração com os operadores, incluindo pessoas com menos escolaridade formal do que eu. Aprendi muito porque nunca abordei o trabalho como o "detentor da verdade". Não impus minha abordagem. Demonstrei interesse genuíno pelas pessoas além de seus cargos, e isso gerou confiança. Elas queriam que eu tivesse sucesso. Essa experiência se tornou a base de como avalio a liderança hoje: caráter, respeito e a capacidade de aprender com os outros, não apenas de ter um bom desempenho diante dos outros.

A área de operações também me ensinou a "gerenciar observando e interagindo". Nada acontece na sua mesa. Você pode ler um e-mail e fechar um negócio, mas para tomar decisões precisas, precisa de informações da fonte. À medida que você cresce na organização, as informações se tornam mais filtradas. Quando você vê com seus próprios olhos, pode tirar suas próprias conclusões. Viajei bastante e passei um tempo com as equipes locais para entender a cultura, as necessidades e os obstáculos, porque é aí que as oportunidades estão. É também aí que o crescimento no início da carreira se torna real.

Por fim, sempre digo aos estagiários e trainees que a vida não é linear. Estejam abertos a oportunidades. Eu achava que tinha toda a minha carreira planejada quando me formei. Recursos Humanos não fazia parte desse plano. Alguém viu uma oportunidade, me convidou para uma tarefa e eu aceitei. Se eu não tivesse estado aberta ao novo, minha trajetória teria sido muito diferente.

Se a IA, como muitos preveem, reduzir a disponibilidade de vagas de nível inicial e as organizações se tornarem menos piramidais e mais "torres", o que acontecerá com os programas de desenvolvimento de liderança nos próximos cinco a dez anos? À medida que esse ponto de entrada se estreita, como as empresas podem ser proativas? Onde e como elas precisam repensar a contratação e a seleção para cargos de nível inicial? Como o investimento necessário em desenvolvimento por contratação se altera e de que forma o foco e a natureza do desenvolvimento no início da carreira evoluem?

Acho que precisamos olhar para o passado e aprender com a história. Esta não é a primeira revolução que transforma a maneira como o trabalho é feito. Algo semelhante aconteceu quando os computadores pessoais se tornaram amplamente disponíveis nas organizações. As organizações que obtêm os melhores resultados são aquelas que se tornam mais intencionais desde cedo, principalmente em relação à sucessão e ao desenvolvimento de liderança.

A maioria das empresas dedica muito tempo a pensar na sucessão no topo da hierarquia. Num mundo hierárquico, é preciso planear com antecedência. Uma implicação prática disso é que a contratação de profissionais em início de carreira deixa de ser sobre preencher uma vaga e passa a ser sobre selecionar potenciais a longo prazo. Já vi empresas fazerem isso bem, contratando estagiários, trainees e MBAs pelo seu potencial de liderança, e não para um cargo específico. Mantêm a consistência nas contratações, tanto em anos bons como em anos maus, porque estão a contratar agora para o que precisarão daqui a cinco ou dez anos, e estão a desenvolver as pessoas ao longo de todo esse horizonte.

Uma segunda implicação é que os modelos tradicionais de sucessão baseados no tempo não funcionarão tão bem. A ideia de que alguém deve passar X anos na área A, depois X anos na área B e, em seguida, X anos na área C pressupõe que essa pessoa tenha tempo de sobra. Muitas organizações não têm. Serão necessárias experiências mais rápidas que construam habilidades práticas por meio do trabalho real. Gosto de metodologias ágeis de trabalho por esse motivo. As pessoas aprendem por meio de projetos, onde às vezes lideram e às vezes seguem. Isso força a liderança situacional e desenvolve a humildade. Também acelera o desenvolvimento de competências, porque as pessoas praticam em contextos variados.

A maior mudança, no entanto, está no momento em que o desenvolvimento de liderança começa. Tradicionalmente, as organizações esperam até que alguém se torne um gestor de pessoas para iniciar o desenvolvimento de liderança. Acho que isso é tarde demais. A teoria é importante, mas não se aprende liderança apenas com livros. Aprende-se vivenciando situações difíceis, enfrentando conflitos e tendo conversas difíceis. Se a IA reduzir o tempo de entrada na carreira, o desenvolvimento de liderança poderá ser a área mais afetada, a menos que CEOs e CHROs a protejam e a iniciem mais cedo, enquanto os funcionários ainda são colaboradores individuais.

Uma estatística que me marcou foi um estudo da Gallup que sugeriu que apenas uma em cada dez pessoas tem o perfil ideal para ser gestora. Isso deveria preocupar os líderes. Você não encontrará todos os "ums" por aí. É preciso investir tempo e dinheiro para desenvolver os "nove". E se você começar muito tarde, as pessoas não terão tido experiências suficientes para desenvolver a capacidade de gerenciar conflitos e conduzir conversas difíceis, que são essenciais em cargos de liderança. É por isso que a seleção é importante desde o início, assim como o desenvolvimento, muito antes do primeiro cargo de gestão.

Por fim, em uma economia moldada pela IA, quais são as três medidas que você recomendaria que CEOs e conselhos administrativos tomassem nos próximos 12 a 24 meses para reduzir os riscos relacionados a talentos e competências, ao mesmo tempo que fortalecem a linha de sucessão de liderança? Quais riscos os líderes costumam subestimar e quais sinais de alerta precoce você monitoraria para detectar problemas antes que eles se manifestem em lacunas de sucessão ou desempenho?

Primeiramente, adote uma mentalidade de "talento para valor". A área financeira aloca capital diariamente com base no valor esperado. Os líderes devem tratar a alocação de talentos da mesma forma. Existem funções que podem parecer pequenas hoje, mas que você espera que apresentem o maior crescimento nos próximos cinco anos. Seus melhores talentos precisam estar nelas. Isso pode parecer contraintuitivo, pois os sistemas de remuneração geralmente recompensam tamanho e escopo, mas a estratégia nem sempre segue organogramas. Você não precisa redesenhar tudo. Você precisa ser muito intencional em relação ao pequeno conjunto de funções que realmente impulsionam os resultados.

Em segundo lugar, identifique as 30 a 50 funções que gerarão uma parcela desproporcional da sua estratégia e, em seguida, gerencie essas funções com "precisão cirúrgica". Na minha experiência, esse número geralmente é pequeno, mas pode gerar de 70% a 75% do valor estratégico. Para essas funções, pare de listar 30 habilidades ou cem responsabilidades. Seja preciso quanto às poucas "tarefas a serem realizadas" e defina as duas ou três "superpotências" e experiências necessárias. Depois disso, mapeie as pessoas de acordo com esses requisitos de forma criteriosa. Essas funções não são um campo de testes. Você tem muitas outras funções onde pode desenvolver talentos. Para as funções que impulsionam a estratégia, você precisa do líder certo, da equipe certa e de um plano de sucessão em que acredite.

Em terceiro lugar, seja explícito sobre o modelo operacional para IA generativa responsável e faça disso uma competência de liderança, não uma política tecnológica. O trem já partiu. Todos estão usando. Podemos ver isso até mesmo nas escolas, onde alguns professores o adotam com regras de uso e outros tentam proibi-lo. Para mim, "proibir" é como dizer que você não pode usar uma calculadora. A ferramenta existe, então você deve ensinar seu uso responsável. Conselhos e diretorias precisam dessa discussão. Os líderes precisam ser embaixadores da implementação responsável e manter os humanos no centro, porque a IA deve aprimorar a tomada de decisões, não substituir a responsabilidade. Alguém ainda aperta o botão de iniciar.

O risco que os líderes mais subestimam é confundir potencial com prontidão, especialmente em funções que impulsionam a estratégia. A agilidade de aprendizado é poderosa, mas nem sempre é suficiente. Algumas experiências exigem tempo de casa e vivência real em crises, negociações difíceis e decisões complexas. Se alguém nunca passou por essas situações, colocá-lo em uma função crítica é um risco, não importa o quão rápido aprenda.

Os primeiros sinais de alerta geralmente são visíveis antes do colapso do desempenho. Fique atento à falta de foco nos negócios relacionada às suas apostas em desenvolvimento. Observe o engajamento e o feedback das partes interessadas em busca de sinais persistentes de que os gestores não estão fornecendo feedback genuíno, evitando conflitos ou falhando no desenvolvimento das pessoas. Monitore a força das listas de sucessão para os cargos de maior valor, não apenas para o topo da hierarquia. E, por fim, preste atenção se a organização consegue aceitar decisões "sob medida" sem quebrar a confiança. Quando determinados cargos têm recursos, direitos de decisão ou remuneração diferentes porque a estratégia exige, os líderes precisam explicar a lógica com clareza. Caso contrário, a organização resistirá ao modelo em vez de executá-lo.