Kristi Cappelletti-Matthews, da VSP Vision, fala sobre liderança relacional.

À medida que as organizações se expandem geograficamente, realizam aquisições e aumentam seus níveis de liderança, a liderança relacional torna-se mais difícil de definir e ainda mais difícil de sustentar. Como ela se manifesta na prática, além da acessibilidade ou da simpatia? Como os líderes a incorporam ao modelo operacional, decidem onde o investimento mais profundo é mais necessário e demonstram seu valor em momentos de mudança? Essas não são questões abstratas para Kristi Cappelletti-Matthews, CHRO da VSP Vision. Reconhecida por sua liderança relacional, ela conversou conosco sobre o que é necessário para construir e sustentar essa abordagem em escala empresarial.

Kristi Cappelletti-Matthews é Diretora de Recursos Humanos da VSP Vision, onde lidera a estratégia de recursos humanos da empresa e supervisiona talentos, recompensas, eficácia organizacional e operações essenciais de RH. Executiva veterana de RH com mais de três décadas de experiência em organizações de saúde, seguros, software e semicondutores, ela passou os últimos 18 anos na VSP, 16 deles em diversas funções de liderança.

Muitos líderes querem construir confiança e conexão, mas poucos conseguem sustentá-las em uma empresa grande e complexa. Você construiu uma reputação por fazer exatamente isso. O que isso exige na prática?

Às vezes, tendemos a complicar as coisas ao analisá-las demais. No fundo, se há algo que realmente queremos, faremos o que for preciso para conseguir. Acredito que construir confiança e conexão não é diferente. Se os líderes realmente desejam essa profundidade de relacionamento, precisam estar dispostos a dedicar tempo e criar o espaço necessário para isso.

Para mim, o maior risco é quando se torna uma performance. As pessoas percebem isso imediatamente. Elas sabem quando alguém está sendo inautêntico ou tentando se conectar de uma maneira que parece distante de sua experiência real. Você não pode presumir que as pessoas não notarão a diferença.

Por isso, volto a falar sobre a importância de nos dedicarmos a conhecer uns aos outros. Isso significa fazer perguntas, mas também significa ouvir. Todos nós temos experiências diferentes, e isso é parte do que alimenta os relacionamentos. O trabalho consiste em entender a perspectiva do outro e encontrar um ponto de encontro.

Liderança relacional é uma expressão muito usada. Como você a definiria de forma mais concreta?

Acho que precisamos ser honestos sobre nossas intenções. Como colegas, precisamos uns dos outros para alcançar os objetivos da organização, então liderança relacional não pode significar simplesmente ser acessível, empático ou popular. Essas qualidades são importantes, mas não bastam por si só. É preciso ir além disso.

Para mim, liderança relacional significa ser autêntico em todos os aspectos da liderança, especialmente liderando pelo exemplo. As pessoas não esperam que os líderes liderem apenas com palavras. Mais importante ainda, esperam que os líderes liderem com ações. É isso que dá substância à liderança.

A consistência também é fundamental. As pessoas estão sempre atentas aos líderes seniores, seja ao entrar num prédio ou ao participar de uma reunião por Zoom. É preciso estar o mais presente e focado possível no momento. Ao longo dos anos, aprendi com grandes mentores e também presenciei exemplos que me fizeram refletir: "Jamais quero liderar dessa forma". A minha conclusão é simples: tratar as pessoas como gostaria de ser tratado, com respeito e dignidade, independentemente do nível hierárquico.

A VSP Vision cresceu significativamente por meio de aquisições. Como tornar esse tipo de liderança sustentável à medida que a organização se expande?

Essa questão ressoa particularmente neste momento, pois a durabilidade é crucial quando uma organização está crescendo rapidamente. Nos últimos seis a sete anos, a VSP Vision experimentou um crescimento extraordinário por meio de diversas aquisições, e nosso número de funcionários quase quadruplicou. Ainda estamos em diferentes estágios de integração com as empresas adquiridas, portanto, seria desonesto da minha parte sugerir que a experiência do funcionário já seja totalmente consistente em todos os lugares. Ainda não chegamos lá.

O que posso afirmar com segurança é que a liderança ética e relacional está claramente no centro das atenções da visão da VSP. Essa expectativa é clara para os líderes das empresas que adquirimos, e acredito que começa conosco, na área de Recursos Humanos. Precisamos ter clareza sobre aonde queremos chegar com esses esforços de integração e sobre o tipo de liderança que será necessário ao longo do processo.

O propósito também importa aqui. Nossa missão e propósito são, muitas vezes, o que atrai as pessoas para a VSP Vision em primeiro lugar. Dedicamos muito tempo a reforçar isso, inclusive durante a COVID, porque é uma parte fundamental da estrutura da organização. Somos uma empresa muito focada em nossa missão, e esse propósito está na vanguarda da nossa estratégia. Quando isso fica claro, a liderança relacional se torna parte integrante da forma como a organização opera, e não apenas um estilo de líderes individuais.

Nenhum líder consegue investir em todos os relacionamentos com a mesma profundidade. Como decidir onde é necessário dar mais atenção?

Acho que tudo começa com a autoconsciência e com o reconhecimento de onde e quando é necessário aprofundar esse conhecimento. Depois, é preciso ter a intenção de fortalecer essa profundidade quando a situação exigir. Na verdade, acho que é um equívoco quando os líderes dizem que tratam todos da mesma forma ou que dão a todos o mesmo nível de atenção. Isso não é realista, porque não existem duas pessoas iguais, as situações mudam e as prioridades da empresa também mudam.

Para mim, não se trata tanto de uniformidade, mas sim de saber quando mudar de rumo conforme as necessidades do negócio. É mais do que simplesmente atender às demandas do momento. Trata-se, na verdade, de encontrar as pessoas onde elas estão para, então, atender às demandas do momento. Mesmo dentro da minha própria equipe, cada pessoa é diferente e precisa de coisas diferentes em momentos diferentes.

Claro, o desafio prático é o tempo. Antigamente, as pessoas apareciam e perguntavam: "Você tem um minuto?", e no fim do dia não havia mais nenhum minuto disponível. Agora, essa mesma dinâmica se repete em chats, mensagens de texto e mensagens de equipe. Mas quando um membro da equipe entra em contato, eu realmente tento reservar um tempo para conversar sobre o que ele está enfrentando, o que está conciliando e como está contribuindo para o negócio. É isso que mantém a relação autêntica e sustentável.

A liderança relacional às vezes é descartada como algo superficial. Onde você já viu ela gerar valor real para os negócios?

Na VSP Vision, posso destacar tanto os nossos resultados de negócios quanto os resultados de engajamento dos nossos funcionários. Em 2025, concluímos nosso plano estratégico corporativo de cinco anos, que havia sido estabelecido em 2020. Naquela época, muitos de nós pensávamos que não conseguiríamos atingir todas as metas, mas conseguimos. Alcançamos os objetivos que nos foram definidos como organização e como equipe executiva. Ao mesmo tempo, ano após ano, o engajamento dos nossos funcionários permaneceu sólido e forte.

Por isso, acredito que a mentalidade em relação à liderança relacional como algo brando precisa mudar. Ser firme quando necessário é perfeitamente aceitável, desde que ambas as abordagens sejam autênticas e adequadas à situação. Liderança relacional não significa baixar os padrões. Significa criar a confiança e a credibilidade que ajudam as pessoas a lidar com as mudanças e a alcançar resultados.

Isso também se reflete na direção que nossa estratégia está tomando. Para dar início à próxima estratégia corporativa de cinco anos da VSP, este ano o RH foi incumbido de liderar um pilar essencial de "pessoas" – um foco fundamental do plano estratégico anual de RH para 2026. Na verdade, encaramos isso como uma abordagem plurianual, visto que o trabalho se concentra em capacitar nossos colaboradores e aprimorar as habilidades de nossa força de trabalho, garantindo, assim, a preparação necessária para atingir as metas da organização nos próximos cinco anos. Dada a integração em toda a organização, isso não está dissociado do desempenho dos negócios. Faz parte do que torna possível a prontidão para os negócios.