Pour commencer, vous avez conçu et piloté des programmes de développement des effectifs à grande échelle, à travers des transformations, dans différentes régions géographiques et avec une vision transversale rare, englobant les RH, l'informatique et les services partagés. Fort de cette expérience remarquablement diversifiée, quels sont selon vous deux ou trois impératifs que tout PDG et DRH se doit de maîtriser en matière de développement des effectifs ?
Tout d'abord, ouvrez-vous au monde extérieur. Ne perdez pas de vue ce que signifie l'excellence. Il est facile de s'enorgueillir des initiatives mises en œuvre, surtout après des succès passés. Mais c'est alors qu'on s'enferme dans sa propre bulle. J'encourage toujours les dirigeants à dialoguer avec d'autres organisations et d'autres secteurs, afin de comparer et d'améliorer constamment leurs pratiques et de préparer l'avenir.
Un aspect essentiel est de démocratiser l'apprentissage. Les formations intensives et les programmes sur mesure sont utiles, mais à eux seuls, ils ne stimulent pas la curiosité. En rendant l'apprentissage accessible à tous les employés, quel que soit leur fuseau horaire, leur fonction ou leur niveau hiérarchique, on les incite à puiser des connaissances dans diverses sources et à repenser leurs pratiques quotidiennes. C'est ainsi que l'on développe une vision stratégique à l'échelle de l'entreprise, et non une simple expertise pointue au sein d'une fonction.
Deuxièmement, anticipez l'avenir et affirmez vos priorités. J'encourage les équipes à faire une pause et à se demander : “ De quoi aurons-nous besoin ensuite, et comment pouvons-nous y répondre dès maintenant ? ” Si vous ne construisez que pour le présent, vous arriverez plus tard à un monde qui aura de nouveau changé, et vous serez en train de rattraper votre retard. Et lorsque vous choisissez où investir, ne dispersez pas vos ressources sur des centaines de fonctionnalités superflues. Concentrez-vous sur les capacités essentielles à votre stratégie, puis engagez-vous pleinement à les développer d'une manière qui vous distingue véritablement.
Enfin, considérez la transformation comme un processus continu, et non comme un projet ponctuel. La transformation ne se fait pas du jour au lendemain. Elle exige patience, persévérance et résilience. Nombre d'organisations créent un bureau de la transformation pour une courte période, mettent en œuvre quelques mesures et crient victoire. Or, la réalité est tout autre. On transforme quelque chose aujourd'hui, et demain, on en transforme autre chose. La capacité à développer est celle du renouvellement continu.
Du point de vue d'un conseil d'administration ou d'un PDG, le “ développement ” peut sembler abstrait. Comment avez-vous rendu la transformation de vos effectifs mesurable et visible pour le conseil d'administration ? Que conseilleriez-vous aux DRH au début d'une transformation axée sur le développement, concernant la manière de traduire les progrès accomplis en indicateurs et en preuves tangibles que les conseils d'administration et les PDG peuvent suivre de manière constante ? Et quels sont les signes avant-coureurs indiquant qu'une démarche devient purement formelle plutôt qu'intégrée ?
Pour moi, c'est simple. Si l'entreprise ne produit pas de résultats concrets, ou si vous ne constatez pas d'amélioration à court terme, vos initiatives sont inefficaces. L'objectif ultime est de mettre en œuvre la stratégie. Si vous n'y parvenez pas, le développement se réduit à une simple activité au lieu d'avoir un impact concret.
C'est pourquoi j'apprécie les mécanismes d'écoute qui permettent de vérifier si les compétences se manifestent concrètement dans le travail. Les enquêtes d'engagement en sont un exemple, et j'élargirais cette approche aux boucles de rétroaction avec les parties prenantes internes et externes. Si vous investissez dans le développement du leadership et que les employés affirment ne pas recevoir de retour d'information adéquat, ou que leurs managers ne les aident pas à donner le meilleur d'eux-mêmes au travail, alors votre programme n'atteint pas ses objectifs. Si vous investissez dans un ensemble de compétences et que les parties prenantes ne constatent aucune amélioration, alors votre investissement est inefficace.
Le problème des dirigeants, c'est qu'ils s'appuient sur des indicateurs traditionnels dont le sens n'est plus le même. J'ai vu des responsables de la formation mettre en avant des notions comme “ heures de formation ”, “ budget par employé ” et des comparaisons avec des normes établies. Ces mesures ne sont plus pertinentes. On apprend de multiples façons, notamment en lisant et en pratiquant directement dans son travail. Il vaut mieux commencer par clarifier la raison d'être d'un programme. En testant la robustesse de vos objectifs, vous définirez plus facilement les critères de réussite. Vous pourrez ensuite choisir un ou deux indicateurs simples pour ajuster votre travail au fil du temps.
Attention : augmenter les dépenses n’est pas une garantie de succès. En réalité, si vous parvenez à développer plus efficacement tout en dépensant moins, c’est un avantage. Les indicateurs deviennent de simples indicateurs de performance lorsqu’ils valorisent les efforts plutôt que les résultats. Le signal d’alarme est une amélioration du tableau de bord, mais une stagnation des résultats commerciaux et de l’expérience des employés.
Vous avez débuté votre carrière comme ingénieur chimiste dans le secteur manufacturier, un point de départ atypique pour un dirigeant d'entreprise. Qu'avez-vous appris de cette expérience quant aux facteurs de véritable progression en début de carrière, et comment a-t-elle influencé votre approche du développement du leadership ?
La raison pour laquelle j'ai choisi le génie chimique est la même que celle qui m'a ensuite poussée à choisir les RH : la transformation. J'ai toujours été fascinée par l'idée qu'une matière première puisse se métamorphoser. À cinq ans, j'avais construit ce que je croyais être une usine à shampoing dans ma salle de bain. Ma mère soutenait mes expériences à une seule condition : interdiction de tester le shampoing sur mes cheveux ou ceux du chien. Cette curiosité ne m'a jamais quittée. En RH, j'adore accompagner les personnes dans leur transformation. Mes plus grandes joies sont celles où quelqu'un m'annonce avoir obtenu une promotion, reçu des retours constructifs ou appliqué un coaching de manière à réussir.
Ces premières années sur le terrain m'ont aussi appris l'humilité et ont façonné ma façon de diriger aujourd'hui. En tant que stagiaire, j'ai travaillé en étroite collaboration avec les opérateurs, y compris ceux qui avaient un niveau de formation moins élevé que le mien. J'ai énormément appris car je n'ai jamais abordé le travail en prétendant détenir la vérité absolue. Je n'ai pas imposé ma méthode. Je me suis sincèrement intéressé aux gens, au-delà de leur fonction, ce qui a instauré un climat de confiance. Ils souhaitaient ma réussite. Cette expérience est devenue le fondement de ma conception actuelle du leadership : le caractère, le respect et la capacité d'apprendre avec les autres, et non pas seulement de briller en public.
Le service des opérations m'a aussi appris à “ manager en étant sur le terrain ”. Rien ne se passe à son bureau. On peut lire un e-mail et conclure une affaire, mais pour prendre des décisions éclairées, il faut aller à la source. Plus on évolue au sein d'une organisation, plus l'information est filtrée. C'est en voyant de ses propres yeux qu'on peut se forger sa propre opinion. J'ai beaucoup voyagé et passé du temps avec les équipes locales pour comprendre la culture, les besoins et les obstacles, car c'est là que se trouvent les opportunités. C'est aussi là que la progression de carrière en début de parcours devient concrète.
Enfin, je dis toujours aux stagiaires que la vie n'est pas linéaire. Il faut savoir saisir les opportunités. Je pensais avoir toute ma carrière planifiée à la sortie de mes études. Les ressources humaines n'en faisaient pas partie. Quelqu'un a décelé une opportunité, m'a proposé une mission et j'ai accepté. Si je n'avais pas été aussi ouverte aux nouveautés, mon parcours aurait été bien différent.
Si l'IA, comme beaucoup le prévoient, réduit le nombre de postes de débutant disponibles et que les organisations adoptent une structure moins pyramidale et plus verticale, qu'adviendra-t-il des viviers de talents au cours des cinq à dix prochaines années ? Face à cette raréfaction des opportunités d'accès aux postes, comment les entreprises peuvent-elles anticiper ? Où et comment doivent-elles repenser le recrutement et la sélection des jeunes diplômés ? Comment évoluera l'investissement nécessaire en formation par recrue, et comment la nature et l'orientation du développement des jeunes talents évolueront-elles ?
Je pense qu'il est essentiel de tirer des leçons du passé. Ce n'est pas la première révolution qui bouleverse les méthodes de travail. On a ressenti la même chose lors de la généralisation des ordinateurs personnels dans les entreprises. Les organisations les plus performantes sont celles qui anticipent et mettent en œuvre plus tôt des stratégies ciblées, notamment en matière de succession et de développement du leadership.
La plupart des entreprises consacrent beaucoup de temps à réfléchir à la succession de leurs dirigeants. Dans un monde hiérarchisé, il est essentiel d'anticiper. Concrètement, cela signifie que le recrutement de jeunes diplômés vise moins à pourvoir un poste qu'à sélectionner des talents à fort potentiel à long terme. J'ai vu des entreprises y parvenir avec succès en recrutant des stagiaires, des jeunes diplômés et des titulaires de MBA pour leur potentiel de leadership, et non pour un poste précis. Elles maintiennent ainsi une politique de recrutement stable, quelles que soient les circonstances, car elles recrutent dès aujourd'hui pour les profils dont elles auront besoin dans cinq à dix ans, et elles développent les compétences de leurs collaborateurs sur toute cette période.
Une autre conséquence est que les parcours de succession traditionnels, basés sur le temps, ne seront plus aussi efficaces. L'idée qu'une personne doive passer X années dans le domaine A, puis X années dans le domaine B, puis X années dans le domaine C suppose que l'on dispose de beaucoup de temps. Or, de nombreuses organisations n'en disposent pas. Il vous faudra des expériences plus rapides, permettant d'acquérir des compétences par le travail concret. C'est pourquoi j'apprécie les méthodes de travail agiles. On apprend en travaillant sur des projets où l'on est tantôt leader, tantôt suiveur. Cela favorise un leadership situationnel et développe l'humilité. Cela accélère également le développement des compétences, car les individus pratiquent dans des contextes variés.
Le changement le plus important, cependant, réside dans le moment où le développement du leadership débute. Traditionnellement, les organisations attendent qu'un employé devienne manager pour initier ce développement. À mon avis, c'est trop tard. La théorie est importante, certes, mais le leadership ne s'apprend pas uniquement dans les livres. Il s'acquiert en traversant des situations difficiles, en gérant les conflits et en menant des conversations franches. Si l'IA réduit le nombre de postes à pourvoir, le développement du leadership risque d'être le domaine le plus touché, à moins que les PDG et les DRH ne le protègent et ne le mettent en place plus tôt, lorsque les employés sont encore des contributeurs individuels.
Une statistique m'a particulièrement marqué : une étude Gallup suggère qu'une personne sur dix seulement possède un profil naturellement doué pour le management. De quoi donner des sueurs froides aux dirigeants ! On ne trouve pas que des personnes exceptionnelles. Il faut investir du temps et de l'argent pour former les talents exceptionnels. Et si l'on commence trop tard, les candidats n'auront pas acquis suffisamment d'expérience pour développer les compétences nécessaires à la gestion des conflits et aux conversations difficiles, pourtant essentielles aux postes de direction. C'est pourquoi la sélection et le développement sont primordiaux en amont, bien avant l'obtention du premier poste de manager.
Enfin, dans une économie façonnée par l'IA, quelles sont les trois mesures que vous recommanderiez aux PDG et aux conseils d'administration de prendre au cours des 12 à 24 prochains mois pour réduire les risques liés aux talents et aux compétences tout en renforçant le vivier de futurs dirigeants ? Quels sont les risques que les dirigeants sous-estiment le plus souvent, et quels signaux d'alerte précoce surveilleriez-vous pour déceler les problèmes avant qu'ils ne se traduisent par des lacunes dans la succession ou une baisse de performance ?
Adoptez tout d'abord une approche axée sur la valorisation des talents. La finance alloue quotidiennement des capitaux en fonction de la valeur attendue. Les dirigeants devraient appliquer la même logique au placement des talents. Certains postes peuvent paraître modestes aujourd'hui, mais c'est de ceux-ci que vous anticipez la plus forte croissance au cours des cinq prochaines années. Vos meilleurs talents doivent donc y être. Cela peut sembler paradoxal, car les systèmes de rémunération valorisent souvent l'envergure et la portée des projets, or la stratégie ne suit pas toujours l'organigramme. Il n'est pas nécessaire de tout repenser. Il est essentiel de se concentrer sur les quelques rôles qui contribuent réellement à l'obtention de résultats.
Deuxièmement, identifiez les 30 à 50 rôles qui contribueront de manière significative à votre stratégie, puis gérez-les avec une grande précision. D'après mon expérience, il s'agit souvent d'un petit nombre de rôles capables de générer 70 à 75 % de la valeur stratégique. Pour ces rôles, inutile de lister 30 compétences ou une centaine de responsabilités. Concentrez-vous sur les quelques tâches à accomplir, puis définissez les deux ou trois compétences clés et expériences requises. Ensuite, évaluez les profils des candidats en fonction de ces exigences. Ces rôles ne sont pas un terrain d'expérimentation. Vous avez de nombreux autres rôles où développer les talents. Pour les rôles qui pilotent la stratégie, il vous faut le bon leader, la bonne équipe et un plan de succession auquel vous croyez.
Troisièmement, il est essentiel de définir clairement le modèle opérationnel d'une IA générative responsable et d'en faire une compétence de leadership, et non une simple politique technologique. Le train est déjà en marche. Tout le monde l'utilise. On le constate même à l'école, où certains enseignants l'intègrent en définissant des règles d'utilisation, tandis que d'autres tentent de l'interdire. Pour moi, “ l'interdire ” revient à dire qu'on ne peut pas utiliser une calculatrice. L'outil existe, il faut donc enseigner son utilisation responsable. Les conseils d'administration et les directions générales doivent aborder ce sujet. Les dirigeants doivent être des ambassadeurs d'une mise en œuvre responsable et placer l'humain au cœur du processus, car l'IA doit améliorer la prise de décision, et non se substituer à la responsabilité. Il y a toujours quelqu'un qui appuie sur le bouton de démarrage.
L'erreur la plus fréquente des responsables de la gestion des risques est de confondre potentiel et préparation, surtout pour les postes stratégiques. L'agilité d'apprentissage est certes précieuse, mais insuffisante. Certaines expériences exigent de l'expérience et une confrontation concrète aux crises, aux négociations difficiles et aux choix cornéliens. Confier un rôle clé à une personne n'ayant jamais été confrontée à de telles situations représente un risque, aussi rapide soit son apprentissage.
Les premiers signaux d'alerte sont généralement visibles avant que les performances ne s'effondrent. Soyez attentif à tout manque d'impact sur l'activité lié à vos investissements en développement. Surveillez l'engagement et les retours des parties prenantes afin de déceler des signes persistants indiquant que les managers ne donnent pas de véritables retours, évitent les conflits ou négligent le développement de leurs collaborateurs. Évaluez la solidité des listes de succession pour les postes à haute valeur ajoutée, et pas seulement pour les plus hauts dirigeants. Enfin, assurez-vous que l'organisation puisse accepter des décisions personnalisées sans rompre la confiance. Lorsque certains rôles bénéficient de ressources, de pouvoirs de décision ou de rémunérations différents en raison des exigences stratégiques, les dirigeants doivent en expliquer clairement la logique. Dans le cas contraire, l'organisation rejettera le modèle au lieu de l'appliquer.
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