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Vous avez eu une idée géniale. Votre objectif singulier a été de le rendre réel. Vous avez créé l'entreprise. Vous avez un financement. Peut-être êtes-vous à la recherche d'un financement de série B ou C maintenant. Peut-être que vous vous préparez pour l'introduction en bourse. Toutes nos félicitations! Vous êtes prêt à évoluer ou à devenir public. Vous êtes arrivé jusqu'ici. Qu'est-ce qui pourrait mal se passer? Voici 10 signes avant-coureurs que vous ne passez pas de fondateur à leader.

Chaque fondateur atteint ce tournant. Certains font le tour. D'autres ne le font pas. Manquer le virage ou le faire trop tard peut entraîner la stagnation ou l'implosion d'une entreprise ou peut signifier la mort de l'idée ; ou pire, l'idée revient à quelqu'un d'autre de la commercialiser sans vous.

Quel est le différenciateur ? Les gagnants passent de Fondateur à Leader. Ceux qui ne peuvent ou ne veulent pas devenir un obstacle à la croissance et Succès. Ils ne sont peut-être pas les premiers à partir; mais finalement, et dans de nombreux cas quand il est trop tard, le fondateur qui n'a pas fait le tour sera destitué par les investisseurs ou par le conseil d'administration de sa nouvelle entreprise publique.

Comment éviter ce sort ? Faites le tour. Lorsque vous avez commencé, vous vous êtes concentré à juste titre sur le développement de votre nouveau produit, service ou solution unique. À un moment donné, les fondateurs doivent changer leur se concentrer de la concrétisation de l'idée à la constitution d'une équipe, puis d'une organisation qui concrétisera l'idée. L'état d'esprit et les compétences de ces derniers sont très différents de ceux qui ont permis votre expression créative.

Il y a des signes avant-coureurs que vous pourriez être coincé en mode fondateur et ne pas vous tourner vers le leadership. L'un d'eux peut faire dérailler les choses assez facilement. Et, la plupart du temps, si l'un de ces signes est présent, un autre l'est également. Voici dix signes que vous ne faites pas le tour.

Tu te tiens trop fort. Quand tu as commencé, tu devais tout faire. Ce n'était que toi. Au début, alors que vous commenciez à ajouter une personne, puis une autre, toutes les décisions vous traversaient encore. Lorsque vous vous efforcez d'atteindre le point où vous pouvez évoluer ou devenir public, vous tenir trop fermement devient un risque sérieux pour l'entreprise. Le succès dépend de votre capacité à déléguer non seulement la responsabilité ; vous devez déléguer des pouvoirs. Il y a des choses que seul le PDG peut faire. Si vous passez encore du temps à faire le travail des autres, vous ne pouvez pas faire ce que vous seul pouvez faire. Allons y. Tout ira bien.

Vous gardez des choses dans votre tête. Ce comportement est lié au premier signe. C'est légèrement différent, cependant. Vous pouvez décider de déléguer certains les décisions et les tâches, mais vous gardez les choses importantes pour vous. Si les gens ont encore besoin de vous demander des instructions sur la façon de faire quelque chose, c'est un signe que vous avez besoin d'un processus clairement énoncé pour que toute personne désignée pour gérer une tâche puisse s'en occuper. Pour évoluer, vous avez besoin d'un playbook afin que tout le monde ait une idée claire des processus et des systèmes qui permettent de faire avancer les choses. Engagez quelqu'un pour vous interviewer sur la façon dont vous faites tout. Demandez-leur de tout écrire. Sortez tout.

Vous passez trop de temps dans les mauvaises herbes. Vous aimez probablement résoudre des problèmes. C'est ainsi que vous avez eu votre idée géniale en premier lieu. Vous aimez les détails. Vous pouvez vous perdre en explorant les problèmes et en trouvant des solutions. Ce n'est pas grave s'il n'y a que toi. Mais il n'y a pas que toi. Votre équipe et votre organisation ont besoin que vous fassiez les choses que vous seul pouvez faire. Sortez des mauvaises herbes. C'est le travail de quelqu'un d'autre maintenant.

Vous engagez des fans. Vous êtes enthousiasmé par votre idée. Le rendre réel vous motive. Votre enthousiasme est contagieux. C'est une épée à double tranchant. Vous souhaitez faire venir des personnes qui partagent votre enthousiasme ; et cela ne peut pas être la principale raison pour laquelle vous les embauchez. Ils doivent apporter quelque chose à la table à côté d'un empressement à vous dire à quel point vous êtes intelligent et à quel point votre idée est cool. Ils doivent avoir la capacité et la liberté d'apporter leur expérience et leur expertise pour combler une lacune dans votre capacité et assumer une fonction importante au nom de l'entreprise. Embauchez des leaders, pas des fans.

Vous ne construisez pas une équipe. Ce signe d'avertissement est lié aux trois premiers en ce sens que si vous êtes coupable de l'un de ces signes, vous êtes probablement coupable de celui-ci. Lorsque vous faites le tour, vous acceptez que votre travail consiste à construire et à maintenir une équipe solide avec l'alignement et la capacité de s'engager les uns les autres et tous vos collaborateurs pour concrétiser l'idée. Construire et maintenir une équipe est à peu près un travail à temps plein. Déléguez le reste. Prenez soin de votre équipe.

À un moment donné, chaque fondateur doit envisager d'ajouter une équipe non seulement en dessous de lui dans l'organigramme, mais une équipe à ses côtés ou au-dessus de lui. En tant que fondateur, vous vous êtes probablement habitué et aimez être la voix de l'autorité. Prendre le virage implique de reconnaître que vous avez besoin d'autres personnes pour vous aider à réaliser la vision et de valoriser l'implication de personnes qui peuvent vous conseiller et vous défier d'une manière que votre équipe et vos employés ne peuvent pas.

Vous n'écoutez pas. Votre curiosité vous a amené ici. Si, au fur et à mesure que le rythme s'accélère, que le travail se complexifie et que le niveau de stress augmente, vous devenez moins curieux, vous êtes bloqué, et probablement sur la voie de l'échec. Tant que vous restez curieux, l'avenir vous appartient. Votre curiosité vous permettra de reconnaître de nouvelles opportunités ou de voir que l'idée qui a fondé l'entreprise n'est peut-être plus viable et doit être modifiée ou abandonnée. Lorsque vous engagez votre équipe, vos employés ou vos clients, suivez cette règle : "Utilisez l'enquête avant le plaidoyer". Lorsque vous défendez une position, celui qui écoute vote dans sa tête. Ils sont d'accord ou pas d'accord. S'il s'agit d'un employé, il ne vous dira probablement pas qu'il n'est pas d'accord. S'il s'agit d'un client, il se peut qu'il décide d'acheter ou de passer avant que vous ne le vouliez. Lorsque vous vous renseignez, il n'y a rien sur quoi voter. L'enquête approfondit la conversation et vous amène, vous et l'autre personne, au-delà du débat et dans un véritable dialogue. C'est là que les possibilités émergent. Soyez intentionnellement curieux.

Vous ne vous concentrez pas sur le client. Le septième panneau d'avertissement est directement lié au sixième. Votre idée résout un problème. Lorsque vous pensez qu'il suffit de connaître le problème et de construire la solution, vous vous dirigez vers des ennuis. Vos clients proposeront toujours une amélioration, une itération ou une application complètement différente. Plus tôt vous vous adaptez aux besoins du client, mieux c'est pour vous et votre entreprise.

Vous construisez une culture par défaut et non par conception. Vous pensez peut-être qu'avoir une stratégie RH/People est quelque chose d'important. Vous auriez tort. Il doit y avoir une concentration absolue sur les RH et les personnes dès le départ. Au fur et à mesure que les startups se développent, les dirigeants élaborent et mûrissent une stratégie RH / People qui est informée et alignée sur la stratégie commerciale globale. C'est plus difficile que vous ne le pensez, car cela nécessite de la discipline de votre part pour prendre le temps d'être intentionnel sur la culture que vous souhaitez développer et de mettre en place des politiques et des procédures qui créent cette organisation durable. Une bonne gouvernance commence dès le premier jour. Vos employés fondateurs peuvent être très réticents, mais vos nouveaux employés recherchent la stabilité. Vous pouvez être tiraillé entre ces demandes contradictoires. Les fondateurs pensent qu'une stratégie RH / People avec des manuels, des politiques et des procédures est une perte de temps. Leur culture organisationnelle se produit par défaut. Les dirigeants savent que la création d'une culture par la conception est essentielle au succès de l'entreprise.

Vous évitez des appels difficiles. Voici un exemple. Peut-être que votre directeur financier est un ami de la famille. Au fur et à mesure que votre entreprise mûrit, cette personne peut ne pas avoir les compétences nécessaires pour faire passer l'entreprise au niveau supérieur. Vous êtes extrêmement fidèle à votre ami. Vous ne voulez pas leur faire de mal. Vous ne voulez pas non plus faire face à une conversation vraiment difficile. Les fondateurs qui sont trop fidèles à leurs premières recrues échouent souvent à créer la bonne culture pour l'entreprise alors qu'elle passe à la vitesse supérieure. Passer du fondateur au leader signifie faire des choix difficiles. Cela peut signifier abandonner un employé fondateur, y compris des amis et des fans qui ne peuvent pas effectuer la transition dont vous avez besoin. Le leadership est parfois inconfortable. Cela fait partie du travail.

Vous ne gérez pas bien votre énergie. Créer une entreprise est une ruée ; vous êtes propulsé par l'adrénaline la plupart du temps. Il y a la joie de vivre associée aux possibilités que vous générez, la pression intense et la peur correspondante de l'échec à tout moment. Cette expérience peut être addictive. Nous avons en fait vu des fondateurs et des personnes attirées par l'entreprise en démarrage créer des crises qui n'ont pas besoin de se produire juste pour ressentir à nouveau cette précipitation. Au fur et à mesure que votre entreprise évolue vers une entreprise plus mature, vous devez être conscient que vous manquerez la ruée.

Les fondateurs ont tendance à être extrêmement passionnés. Vous êtes toujours dans le mix. Et, vous opérez dans un bocal à poissons. Tout ce que vous dites et faites est observé et noté. La façon dont vous vous présentez peut dynamiser vos employés ou les démotiver. Vos comportements et pratiques donnent l'exemple de ce qui est acceptable, et ils seront reproduits au point d'informer la culture de l'organisation. Lorsque vous reconnaissez et acceptez cela, vous faites l'effort de rester sous tension, de vous montrer bien et avec intention. Si vous êtes fatigué, surmené ou pressé, vous faites des erreurs et la puissance de votre position amplifie l'impact négatif de ces erreurs. Dans le cas contraire, vous pouvez décupler l'impact positif global que vous avez sur une entreprise. Vous devez vous concentrer sur la gestion de votre énergie car votre temps est tellement sollicité que vous ne pouvez pas toutes les satisfaire. Si vous essayez, vous commencez à voir le panneau d'avertissement #1. Une gestion efficace du temps commence par une bonne gestion de l'énergie.

Ce sont les dix signes avant-coureurs que vous n'êtes pas en train de passer de fondateur à leader. Envie de faire le tour ? Voici trois signes que vous faites le tour et que vous acceptez d'être le leader et pas seulement le fondateur.

Vous créez une vision convaincante de l'avenir. Vous racontez où va l'entreprise et pourquoi elle y va. Vous êtes clair sur les résultats et sur la façon dont vous mesurerez le succès en cours de route et à la fin.
Vous alignez la pensée et l'action. Les gens connaissent la stratégie et prévoient de réaliser la vision. Chacun connaît son rôle et sa responsabilité. Les actions sont coordonnées et les gens savent qui fait quoi et quand. Vous établissez un langage commun et un ensemble d'outils de processus intégrés avec des leaders à tous les niveaux pour assurer la cohérence de l'exécution.
Vous devenez des leaders à tous les niveaux (y compris vous-même). Au fur et à mesure de votre évolution, vous aurez besoin partout de leaders agiles et adaptables. En plus de générer des résultats commerciaux, vous prenez le temps de vous assurer que chaque équipe et chaque individu fait son propre travail de développement personnel et professionnel.

Si vous êtes le fondateur ou le PDG, il n'y a personne d'autre à votre niveau dans l'organisation. Vous n'avez pas de pairs. Tout le monde vous rend compte et compte sur vous pour obtenir des réponses. Les pressions auxquelles vous faites face sont intenses et bien réelles. Nous savons que. Et pourtant, vous devez continuer à vous développer également. Pour atteindre et rester au sommet de son art, chaque athlète d'élite continue de s'entraîner, de garder ses compétences à jour et de développer sa capacité à gagner. Les meilleurs comptent sur un coach ou des coachs pour les aider dans leur développement continu. Les meilleurs leaders considèrent le coaching continu comme nécessaire et vital pour leur succès et considèrent leur coach exécutif comme un conseiller de confiance dont le seul objectif est d'aider le fondateur/PDG à réussir.

Il y a des signes tout autour de vous qui montrent à quel point vous faites le virage et passez de Fondateur à Leader. Faire le tour, c'est lâcher prise. Prendre le virage signifie faire le travail de développer votre capacité à diriger. Le leadership implique l'incertitude. Vous ne saurez pas tout. Diriger est plus désordonné que d'être le fondateur. Ce n'est peut-être pas aussi amusant pour vous. Et c'est ce pour quoi vous vous êtes inscrit. Faites le tour.