La competencia es solo para ser temida si no entendida. Siempre he tenido la creencia de que la competencia no solo es saludable sino que también puede ser muy próspera si estás en un rol de liderazgo. Si realmente desea comprender la perspectiva de un líder en el mercado, comience por preguntarle sobre su competencia.

La visión de un líder sobre la competencia no solo revelará mucho sobre sus creencias sobre las tendencias actuales y futuras del mercado, sino también sobre la innovación, la marca, la gestión del talento, cuestiones de la cadena de suministro, gestión de distritos electorales, los mercados de capitalesy clientes. Ya sea que quiera admitirlo o no, la competencia es parte de su mundo, y probablemente una parte más grande de lo que le gustaría admitir. Permítanme compartir mis pensamientos sobre cómo identificar amenazas competitivas y oportunidades competitivas.

Cada líder tiene un enfoque para hacer frente a la competencia. Algunos líderes ignoran por completo el tema de la competencia como si no existiera, otros ven la competencia como una molestia menor, algunos ejecutivos ven el panorama competitivo como un campo de batalla donde la guerra se libra a diario, y otros ven la competencia como oportunidades sin explotar para la colaboración y innovación. Los líderes inteligentes son fluidos en su enfoque y entienden que la competencia puede generar oportunidades significativas.

Siempre me sorprenden aquellos que consideran el tema de la competencia como segundo año. Tienden a descartar este tema como si de alguna manera disminuyera su inteligencia comercial admitir que tienen competencia. Estos capitanes de su propio destino comparten la perspectiva de que la competencia no es un factor significativo en la ejecución de su plan de negocios: ellos tienen el control y la competencia es irrelevante. Si bien esto puede ser un buen fragmento de sonido, no lo compro, y si son realmente honestos consigo mismos, tampoco lo son. En los negocios, puede optar por tratar con su competencia (incluso si eso significa asociarse con ellos), o puede optar por quedarse de brazos cruzados y dejar que la competencia se coma su almuerzo.

Si bien algunas empresas hablan un buen juego con respecto a la estrategia competitiva, en mi experiencia, muy pocas empresas abordan el problema de manera adecuada. Supongo que gran parte de mi perspectiva sobre la competencia se formó durante mis días como soldado y atleta. En el ejército, valoramos la inteligencia procesable, estudiamos las fortalezas y debilidades de nuestro enemigo, desarrollamos un plan de batalla en torno a una estrategia sólida y ejecutamos nuestra misión táctica como si nuestras vidas dependieran de ello, porque así fue.

De manera similar, en mis días como atleta, nuestro plan de juego cada semana se refinaba en función de las fortalezas y debilidades del equipo con el que jugábamos a continuación. Si no estudiáramos las películas y los informes de exploración, desarrolláramos jugadas que aprovecharan los enfrentamientos y ejecutáramos nuestro plan de juego, perderíamos; era tan simple como eso. Lidiar con la competencia en el mundo de los negocios realmente no es diferente a lidiar con enemigos en el campo de batalla o competidores en el campo atlético... usted gana o pierde según su estado de preparación, perspectiva, interpretación y ejecución. En el siguiente párrafo, comparto mis puntos de vista sobre la competencia para que pueda comprender cómo manejo personalmente este problema.

Podría decirse que no existe un espacio más competitivo que el que existe en el ámbito de los servicios profesionales. Si bien tiendo a ver a mi competencia como compañeros y colegas, no se me escapa que mis clientes tienen una opción. El cliente tiene el control. Ni yo, ni mi competidor: el cliente. Sé quién es mi competencia y sé dónde y cuándo soy una mejor opción. Tengo una comprensión muy sólida de dónde puedo crear el mayor valor para mis clientes. Cuando no soy el más adecuado, refiero a mis compañeros o, en algunos casos, me asocio con ellos, pero intento asegurarme de que el cliente reciba la mejor solución, ya sea que dicha solución me incluya o no a mí oa mi empresa. En pocas palabras, trato con la competencia intentando crear la mejor solución para mis clientes. A veces esto incluye a mis colegas, ya veces los excluye. Una reflexión final aquí... la competencia que más me preocupa no es la competencia que conozco, sino la competencia que no conozco. Siempre estoy atento a los nuevos profesionales que ingresan al mercado donde tenemos áreas de práctica, tecnología disruptiva o cambios en el panorama que podrían desintermediar ciertos aspectos del mercado. Me preocupo mucho más por lo desconocido que por lo conocido…

Ahora es tu turno. ¿Qué tan bien conoces a tu competencia? No, de verdad... no qué tan bien crees que conoces a tu competencia, sino qué tan bien los entiendes realmente. A menudo he encontrado ejecutivos cuando se les pregunta acerca de su competencia tienden a hablar de la organización que más se parece a la suya. Eso está bien, pero ¿cuánto tiempo dedica a evaluar personas, entidades o tecnología eso podría no ser competencia en este momento, pero eso podría ser en el futuro? ¿Tienes una plataforma de inteligencia de negocios? ¿Cuándo fue la última vez que realizó un estudio competitivo formal? ¿Sus programas de I+D e innovación evalúan el panorama competitivo? ¿Sus iniciativas de marketing, relaciones públicas y marca abordan satisfactoriamente a la competencia? ¿Se acumula tan bien como cree, o simplemente ha adoptado una posición por conveniencia?

El primer paso para desarrollar una estrategia competitiva es identificar sus amenazas actuales y potenciales, y luego priorizar dichas amenazas en función de los escenarios de riesgo/recompensa y costo/beneficio percibidos. La siguiente lista claramente no es exhaustiva, pero es representativa de las principales amenazas competitivas para un negocio. Como indica la siguiente lista, la competencia puede presentarse en forma de cualquiera o una combinación de las siguientes amenazas potenciales:

  1. Competidores directos e indirectos existentes o potenciales.
  2. Clientes existentes o usuarios finales que podrían convertirse en competencia o fortalecer a sus competidores si tienen un cambio en la lealtad.
  3. Empleados actuales o anteriores que podrían convertirse en la competencia.
  4. Vendedores, proveedores o distribuidores que podrían convertirse en competencia o proporcionar una ventaja a su competencia.
  5. Innovaciones competitivas en procesos, gestión, talento, fijación de precios, eficiencia, etc. que pueden causar disrupción en el mercado.
  6. Los fuertes cambios en la percepción de la marca a través de las noticias, las relaciones públicas, la marca, los litigios, etc. pueden generar cambios en el panorama competitivo.
  7. Innovaciones tecnológicas competitivas que podrían afectar negativamente a su negocio.
  8. Fusiones, adquisiciones y fusiones competitivas que podrían afectar negativamente a su negocio.
  9. Acciones políticas, legislativas, regulatorias o de cumplimiento que puedan crear un desequilibrio competitivo en el mercado.
  10. Cambios en la dinámica general del mercado que podrían generar cambios competitivos en el mercado.

Una vez que se hayan identificado y priorizado todas las áreas de riesgo competitivo, será mucho más fácil desarrollar una estrategia para acumular las probabilidades a su favor, independientemente de cuándo, dónde o cómo se encuentre con la competencia. La clave para explotar con éxito la competencia a largo plazo es vincular su estrategia competitiva a la disciplina de la innovación y la mentalidad de estar enfocado externamente con respecto al mercado. Si bien centrarse en el cliente es importante, no olvide buscar nuevos clientes/mercados también. Mantener su base de ingresos existente es importante, pero profundizar y ampliar las relaciones es aún más importante. Una ventaja competitiva sostenible no se encuentra creando ventajas menores en las características del producto. La ventaja a largo plazo se crea innovando en torno a las necesidades del mercado con un enfoque en la creación de valor a largo plazo.