Première partie - Éléments constitutifs essentiels des informations d'identification matérielles

La barre est placée haut. La dynamique des sociétés de capital-investissement est rapide, agressive et conquérante. En tant que leader des investisseurs, vous êtes chargé de résoudre les problèmes de gestion de la haute direction dans une société de portefeuille nouvellement acquise. Dans cette série en quatre parties, une prise de conscience des facteurs difficiles entourant la recherche de candidats idéaux sera reconnue. L'accent est carrément mis sur la satisfaction des exigences uniques de performance du capital-investissement, mais cela sera familier pour de nombreux traits de cadres supérieurs.

Dans cette série, la première partie visitera les informations d'identification de base pour Dirigeants de sociétés du portefeuille PE, plonger dans évaluation de l'embauche essentielles en termes de compétences techniques pour diriger une société de portefeuille et gérer l'entreprise.

  • Deuxième partie examinera les éléments essentiels des compétences non techniques parallèles.
  • Partie trois explorera l'idée d'ouverture et de justification d'une logique de compromis ; et comment ceux-ci ont un impact sur la conclusion réussie de l'embauche de cadres supérieurs.
  • Quatrième partie équilibrera les besoins avec des compromis et créera des opportunités tangentielles pour élargir les horizons et sortir de la myopie sur ce candidat insaisissable à la gestion de la « girafe rose ».

1. Vous souhaitez trouver rapidement un nouveau dirigeant, mais vous avez des exigences précises.

Les talents recherchés par les cadres ayant une expérience passée cruciale en gestion de portefeuille de capital-investissement sont rares et difficiles à attirer, ce qui aggrave défis d'embauche. Lors de votre recherche du prochain CxO, vous pouvez clairement visualiser ce qu'il doit posséder en termes d'expérience et de capacité, et vous souhaitez effectuer rapidement la transition.

L'ajout d'un nouveau CxO pourrait créer une instabilité temporaire dans une entreprise qui s'est appuyée sur des générations d'initiés ou, dans le cas d'une startup plus récente, sur un leader mercuriel pour exploiter l'entreprise. Peut-être que votre confiance dans le rajeunissement de la direction commence même à décliner après que la réalité de toutes les politiques, personnalités et histoire s'installe. La façon dont vous agissez maintenant avec la sélection de la direction déterminera votre succès futur. Après avoir déterminé que de nouveaux talents sont essentiels, il y a des appels importants à faire dans votre effort pour les localiser et les sécuriser.

2. Confiance en ce qui est essentiel.

Tout d'abord, avez-vous les caractéristiques de base du profil idéal clouées ? Vous aurez vos propres connaissances et celles de vos collègues sur lesquelles vous appuyer; il existe peut-être un modèle à partir duquel vous pouvez travailler. Mais soyez rigoureux pour affiner les compétences qui correspondent au cercle de votre entreprise de portefeuille CxO spécifique.

Tout en dérivant une liste de contrôle des compétences sans compromis, jetez un œil aux bases de votre secteur du capital-investissement. Concentrez-vous sur une poignée d'exigences fondamentales spécifiques aux sociétés du portefeuille selon deux grands critères, les talents durs et souples.

2.1 Hard, Run the Business Compétences.

Le fondement des titres de compétences des candidats sont des compétences dures; expérience quotidienne pour gérer et développer une société de portefeuille. En tête de liste des expériences se trouve une compréhension approfondie de votre marché ; le plus souvent, votre candidat aura déjà occupé un poste de cadre supérieur dans un secteur pertinent. L'expérience doit permettre à un candidat d'être capable de :

  • Synthétisez le modèle d'entreprise et la proposition de valeur de votre société de portefeuille et évaluez la capacité de votre entreprise à être compétitive ;
  • Imaginer et propager une stratégie et un plan. En plus de fournir une vision et une voie à suivre au conseil d'administration avec confiance et conviction.
  • Établissez la confiance grâce à la crédibilité parmi les pairs et les employés au sein de la main-d'œuvre.

Ton futur embauche de cadres exigera « le bon type » d'expérience au sein d'un conseil d'administration. Un PDG de division de premier plan dans une multinationale d'un milliard de dollars a peut-être assisté aux réunions du conseil d'administration et présenté les mises à jour de sa région ou de sa division. D'autres ont peut-être été au conseil d'administration de PME avec un président dictateur. La particularité du capital-investissement réside dans le fait que les conseils d'administration des sociétés de portefeuille sont composés de sponsors financiers, éventuellement de conseillers chevronnés de l'industrie, qui souhaitent s'impliquer. Le PDG doit garder le contrôle et s'en tenir à son scénario, mais s'adapter à la participation active des membres.

Les candidats idéaux seront en mesure de créer une vision et une stratégie qui correspondent à la fois à la réflexion des sociétés de capital-investissement et qui sont réalistes et exécutables. Le PDG pourrait trouver incongru la volonté de réinventer et d'accélérer la croissance en bas et en haut avec les réalités du marché. Souvent, il n'y aura pas de solide penseur stratégique dans l'équipe de direction existante, le candidat CxO est susceptible d'assumer le rôle de visualisation, de création, de test, d'écriture et de présentation d'une feuille de route commerciale. Ont-ils déjà préparé un plan directeur principalement par eux-mêmes ?

Les grands départements des ressources humaines, du développement des talents et de l'acquisition ont peut-être facilité la vie d'un candidat dans sa vie passée. Pourtant, ils doivent maintenant avoir une longueur d'avance sur une équipe plus petite et moins expérimentée pour guider et diriger. Et comment un candidat gérera-t-il les employés qui seront laissés pour compte, en particulier ceux qui pourraient être destructeurs pour la culture et le tissu de l'entreprise ? Ce sont des situations réelles dans une nouvelle société de portefeuille, et de solides compétences interpersonnelles sont indispensables. Votre partenaire de recherche aura les bonnes questions à poser aux candidats.

Les forces incluront une capacité à construire et à diriger une équipe performante avec des forces complémentaires. Leur succès en matière d'embauche dépend de la volonté de nouveaux candidats exceptionnels de travailler pour votre candidat et d'adhérer à sa stratégie. La dernière chose que le nouveau PDG entendra, c'est que vous commentiez les lacunes de ses employés et le manque de réussite de l'intégration.

La transformation va être incessante. Les performances prévues de l'entreprise peuvent ne pas être celles anticipées. L'ajout de nouvelles affaires par le biais d'un ajout ou la perte d'individus clés par le changement est fréquent. Le candidat devra démontrer sa performance lors de perturbations.
De même, lors d'une perturbation, le CxO doit être apte à gérer ou à modifier l'ADN de base ou la culture d'une entreprise. S'il y a une transformation de l'entreprise et de la culture, elle devra être façonnée et communiquée.

L'évaluation du bon PDG doit sonder et mettre en évidence des expériences réelles de mise en œuvre de nouvelles stratégies de gestion des ressources humaines, et pas seulement pour réorganiser les chaises longues, par exemple, à la suite de réorganisations mondiales. S'ils ont précédemment quitté un poste parce qu'ils en avaient assez des changements fréquents, ne vous attendez pas à ce qu'ils s'épanouissent dans une société de portefeuille de capital-investissement.

Le futur CxO devra atteindre des objectifs ambitieux, dégager des marges d'exploitation saines, réorienter l'activité et embaucher des changeurs de jeu de haut niveau, mais avec une pression constante sur les dépenses. La poudre sèche d'une société de portefeuille peut être limitée ; les capitaux libres auront été rapidement récupérés. Ils ont dû travailler avec succès dans ce scénario financier serré et continuer à générer de la croissance.

Des questions bien placées sur les compétences techniques feront rapidement apparaître les problèmes. Les compétences spécialisées sont un peu plus faciles à identifier à travers les expériences de vie et les résultats. Bien que les évaluations prennent du temps pour faire apparaître des candidats compatibles, l'évaluation de l'alignement ira au-delà des expériences de carrière opaques typiques. Assurez-vous que votre consultant en recherche possède une expérience approfondie de son secteur d'activité, qu'il a parcouru votre « atelier » et qu'il a parlé avec la haute direction pour s'adapter à l'environnement de votre entreprise. Êtes-vous un chef de file d'une société de capital-investissement à la recherche de leaders éprouvés pour conduire le changement dans les sociétés de votre portefeuille ? Discutons.