Succession est l'une des émissions les plus populaires sur HBO. Il est parfois même mentionné dans le même souffle que Les Soprano, Game of Thrones, et Veep.

Succession présente des personnages super riches mais profondément imparfaits qui luttent pour le pouvoir et semblent faire face à un labyrinthe sans fin de conflits existentiels. Les téléspectateurs adorent regarder les membres gâtés de la famille basculer sur le fil du rasoir, reconnaissables et relatables, certes plus des premiers puisque la plupart d'entre nous ne sont pas milliardaires. Cela dit, le spectacle a un attrait indéniable car il nous permet de vivre par hasard la vie de titans d'affaires riches, puissants et célèbres.

Mais qu'en est-il de la vraie vie ? Qu'est-ce qui motive les chefs d'entreprise emblématiques ? Comment la succession fonctionne-t-elle vraiment dans des entreprises familiales mondiales emblématiques de plusieurs milliards de dollars ? Comment les entreprises gèrent-elles les courses de chevaux entre candidats concurrents - y compris les membres de la famille - dont l'un peut devenir le futur héritier du trône ? Quel rôle le puissant conseil d'administration joue-t-il dans le monde réel ? Après tout, c'est finalement la tâche la plus importante du conseil d'administration de s'assurer que le « bon » PDG est nommé au « bon » moment.

Ce sont des questions très difficiles. En effet, au cours des 25 dernières années, j'ai cherché à trouver des réponses, en interrogeant des PDG et des membres de conseils d'administration à travers le pays, en commençant il y a des décennies en tant que rédacteur de cas à la Harvard Business School, puis en tant que membre du CEO Leadership Institute de Yale. puis en organisant des événements spéciaux et des entretiens avec les PDG à l'INSEAD, Spencer Stuart, Heidrick & Struggles et au Forum économique mondial de Davos. Je suis tellement concentré sur la succession du PDG que j'ai même écrit un livre intitulé, "Pourquoi sommes-nous mauvais pour choisir de bons leaders?" Tout cela pour dire que je suis obsédé par la recherche de leaders inspirants.

Eh bien, il n'y a aucun doute John H.Tyson coche toutes les cases - un grand leader, un excellent PDG, un excellent président du conseil d'administration et un excellent père, qui possède une entreprise familiale bien connue - Tyson Foods, une entreprise mondiale de $25 milliards.

M. Tyson, ou « JT », comme on l'appelle affectueusement au travail, est le sujet de la série Leadership Icon d'aujourd'hui. Un peu sur JT First, c'est un multimilliardaire. Éliminons cette petite friandise. Mais il est bien plus que cela : c'est un leader authentique, pondéré et terre-à-terre ; un philanthrope; un être humain inspirant; et un golfeur assez décent.

En tant que président actuel du conseil d'administration de Tyson Food, il a pensé à Succession pendant très longtemps, bien avant que l'émission télévisée primée aux Emmy Awards n'existe.

JT nous donne un aperçu de la salle du conseil d'administration et révèle la vraie nature des discussions familiales sensibles sur la succession - les possibilités infinies, les dures réalités et les peurs et angoisses inévitables.

Tout d'abord, comment JT est-il arrivé ici ? Remontons rapidement l'horloge. Le grand-père de JT, nommé John W. Tyson, a lancé l'entreprise en 1935 en chargeant son camion de poulet élevé dans l'Arkansas et en le transportant à Chicago où il y avait une forte demande pour de la volaille fraîche et savoureuse. John W. était un visionnaire et un savant opérationnel, qui a travaillé sans relâche pour gagner du terrain dans les premières années. Il a réussi - l'entreprise était en marche.

À 22 ans, Don Tyson, le fils du fondateur, était devenu accro et amoureux de l'entreprise que son père avait créée. Don a quitté l'Université de l'Arkansas pour rejoindre Aliments Tyson en tant que directeur général, travaillant 6 jours sur 7 au siège de l'entreprise, et au lieu de se détendre les 7e jour, il a passé du temps à en apprendre davantage sur les poulets à la ferme de son père. Le travail acharné a porté ses fruits - Don a été nommé PDG et a finalement introduit la société en bourse en 1952 à la Bourse de New York.

Au fil des décennies, l'entreprise a connu une croissance rapide, introduit plusieurs nouveaux secteurs d'activité et s'est développée à l'échelle mondiale. Un nouveau type de leader était nécessaire pour guider l'entreprise dans les années 2000 - un leader capable d'accélérer une croissance rapide tout en affrontant de front de nouveaux types de défis allant du traitement des animaux à la propreté de l'environnement en passant par le bien-être des employés.

Entrez JT. C'était maintenant à son tour de laisser une marque indélébile sur l'entreprise mondiale. Le bâton de succession lui a été officiellement remis. Les attentes étaient élevées, bien sûr. Personne avec des attentes plus élevées que JT lui-même.

Le processus de vaincre avec succès l'alcoolisme a mis JT en contact avec ses valeurs fondamentales et le vrai nord. En plus de se concentrer sur les résultats commerciaux « durs » comme la croissance, la sécurité et la rentabilité de l'entreprise, JT voulait laisser une marque unique en se concentrant également sur les choses « douces », comme la création d'une culture d'innovation et de développement du leadership et en créant le genre de environnement particulièrement fertile dans lequel les employés pourraient vraiment vivre leurs valeurs fondamentales, malgré des obstacles de taille.

Fidèle à ses valeurs personnelles, JT souhaitait également que Tyson Foods ait un impact social en se concentrant sur l'élimination de la faim, la création d'un environnement propre et la lutte pour la durabilité mondiale. John croyait que l'entreprise pouvait bien faire (financièrement) en faisant le bien (socialement). Au cours de son mandat de six ans, John a travaillé dur et, selon toutes les mesures objectives, a été un succès retentissant. En l'absence de membre de la famille assez âgé pour remplacer JT, les rênes du PDG ont été transmises à une personne extérieure à la famille. JT est resté au conseil d'administration et, comme mentionné, est toujours président.

Lors de notre entretien, JT n'a pas pu s'empêcher de réfléchir à l'avenir. L'un de ses enfants poursuivrait-il l'héritage commencé par son grand-père et deviendrait-il un futur PDG ? Ou le bâton de PDG continuerait-il d'être transmis à des personnes n'appartenant pas à la famille ? Si tel est le cas, Tyson Foods nommerait-il un PDG extérieur à l'entreprise ou resterait-il avec quelqu'un qu'il connaissait de l'intérieur de l'organisation ? La succession était toujours au centre des préoccupations de JT, comme il se doit pour tout membres responsables du conseil d'administration de n'importe quel organisme.

Comme tout le reste, John souhaitait un processus transparent et authentique pour guider les futures décisions de succession. Les règles et les attentes seraient clairement communiquées à ses enfants et à l'ensemble de la pension.

Dans mon entretien avec John, il résume ainsi : mes enfants ont quelques choix distincts : ils peuvent mettre leur chapeau dans le ring et se battre pour devenir le futur PDG de notre entreprise ; ils peuvent choisir de devenir membre non exécutif du conseil d'administration et ne pas avoir à se soucier de la gestion quotidienne de l'entreprise ; ou l'enfer, ils peuvent aller aux Bahamas et ouvrir un bar. Aussi troublant que cela puisse paraître, le dernier choix était parfaitement acceptable pour John, « mais si les enfants traînent à la plage, ils ne seront certainement pas impliqués dans les opérations de notre entreprise ou dans la définition de notre futur héritage. C'est leur choix », selon John.

Tout comme l'émission HBO le montre douloureusement, la succession d'un PDG n'est jamais facile, pleine d'obstacles humains imprévus et de nombreux drames, parfois même de traumatismes. Mais il doit être soigneusement géré. John partage sa sagesse : les conseils d'administration doivent commencer tôt à assurer la relève, ils doivent se préparer aux conflits interpersonnels, ils doivent être transparents et clairs sur les règles de conduite, et peut-être le plus important, ils doivent créer une culture qui inspire jeunes talents - de toutes formes et tailles - pour devenir le genre de leaders qui peuvent faire de Tyson Foods - et du reste du monde - un meilleur endroit.

*Cette interview est présentée par CEO Fellows en partenariat avec N2Growth- Demandez à rejoindre notre forum de leadership exclusif et discutez avec nos Champions de la culture, ici. Nous vous invitons à partager votre histoire et à obtenir les commentaires de leaders emblématiques comme John Tyson, de conseillers exécutifs, de professeurs de leadership de haut niveau et d'étudiants doués du monde entier.