J'ai souvent dit "si le leadership n'évolue pas, votre organisation ne le fera pas non plus.« L'expérience m'a amené à conclure qu'il n'y a pas de plus grande contribution qu'un leader puisse apporter à l'entreprise que de développer une véritable culture de leadership.

Voici la chose - une culture de leadership ne peut exister que lorsque les dirigeants comprennent que leur obligation première est de développer d'autres dirigeants. Si le leadership est recherché, valorisé, développé et récompensé, alors de bonnes choses se produiront. Dans la chronique d'aujourd'hui, j'examinerai la valeur de la création d'une culture de leadership.

L'échelle n'est pas une entreprise individuelle - c'est une réalisation culturelle et organisationnelle qui nécessite le bon ensemble d'efforts individuels collaboratifs. Les gens n'évoluent pas, mais des groupes, des équipes et des organisations peut créer de l'échelle. Des dirigeants bien intentionnés, mais mal équipés, poussent les individus à obtenir plus de rendement, tandis que des dirigeants avertis enseignent et encadrent les individus à réfléchir de manière stratégique et à créer un effet de levier, ce qui, à son tour, conduit à l'échelle. L'une des clés de l'évolution est de faire comprendre aux dirigeants que ce n'est pas leur travail de tirer parti des gens, mais de créer un effet de levier pour leurs gens.

Il y a une différence entre agir stratégiquement et comprendre stratégie. Les leaders les plus précieux ne sont pas seulement astucieux, mais ils sont perspicaces. Ils ne se contentent pas de penser stratégiquement, ils façonnent la stratégie – ils opérationnalisent la stratégie. Peut-être plus important encore, ils assurent la pérennité de l'orientation stratégique en développant une culture de leadership.

La chose la plus importante à retenir à propos du leadership et de l'échelle est que le véritable leadership est une contagion positive. S'il est autorisé à s'épanouir, le leadership se réinventera constamment à grande échelle. Ce n'est que le leadership incompétent, peu sûr et/ou incompétent qui restreint ou limite le leadership à quelques privilégiés plutôt que de soutenir sa propagation aux masses.

Les membres de l'équipe deviennent plus précieux pour une organisation lorsque leurs compétences stratégiques (réflexion/enseignement/mentorat/coaching) sont exploitées bien au-delà de ce que leurs compétences tactiques (faire) pourraient jamais atteindre. Lorsque les individus éclairent, informent et responsabilisent les groupes pour qu'ils soient plus productifs, l'échelle est atteinte.

Lorsque les individus sont poussés à simplement « faire plus », la qualité et la quantité de la performance diminuent. La simple vérité est que la plupart des problèmes de processus et des goulots d'étranglement de production sont des points d'étranglement individuels, et non des erreurs système. L'échelle n'est pas une question de production, de technologie ou d'argent – c'est une question de leadership.

Les grands leaders considèrent chaque interaction, question ou même conflit comme un développement occasion. Ne répondez pas aux questions ou ne résolvez pas les problèmes simplement parce que vous le pouvez, apprenez plutôt à votre équipe comment le faire par elle-même. Si vous prenez l'habitude de résoudre des problèmes pour les gens, vous leur apprenez simplement à venir vous chercher des solutions au premier signe d'un défi.

Alors, comment faites-vous pour que votre organisation crée de l'échelle ? Arrêtez de parler du processus et commencez à parler avec vos gens. Les 5 étapes suivantes vous aideront à créer une culture de leadership et à créer une organisation évolutive :

  1. Mettre l'accent sur le leadership: Tout dans les affaires commence et se termine par le leadership. Cela dit, le leadership n'existe pas seulement au sommet d'une organisation, mais devrait être attendu de tous au sein de l'organisation. Embauchez des leaders, développez-les pour qu'ils deviennent de meilleurs leaders et apprenez-leur à répéter le processus.
  2. Organisation d'abord: Le leadership influence les pensées et les actions des autres de manière à ce que les intérêts individuels soient alignés sur les intérêts commerciaux. Cela devient une réalité lorsque placer l'organisation avant l'individu devient une pensée culturellement enracinée. Pour vraiment comprendre la valeur d'un leadership évolutif, il est important de comprendre d'abord les deux principales raisons pour lesquelles le leadership n'évolue pas. Lorsque les dirigeants individuels, ou pire encore, les équipes de direction se considèrent comme les acteurs et non comme les enseignants, les mentors et les entraîneurs, l'échelle organisationnelle est rapidement sacrifiée sur l'autel de l'ego et/ou de l'incompétence. Une culture d'exécution semble bonne à court terme, mais présente des problèmes systémiques qui la rendent pratiquement impossible à maintenir.
  3. En finir avec la forme plutôt que le fond: J'ai grandi pour avoir un grand dégoût pour la pensée en 9 cases quand il s'agit de développement du leadership. Je remets en question la mentalité de «meilleure pratique» consistant à étiqueter les gens et à les mettre dans une boîte. Si la gestion des talents et la planification de la relève étaient aussi simples que l'identification des "hauts potentiels", le monde des affaires aurait beaucoup plus de réussites qu'il n'en existe actuellement. En fait, j'irais jusqu'à dire les phrases employé clé ou grand potentiel sont des termes obsolètes et élitistes qui créent l'angoisse et l'animosité dans les rangs. Les bons leaders considèrent tous les employés comme essentiels, et les grands leaders ne qualifient pas les gens de hauts potentiels - ils veillent à ce que les gens réalisent leur potentiel. Le fait qu'une entreprise désigne quelqu'un comme «clé» ou «à haut potentiel» signifie au minimum qu'elle manque de transparence et de continuité dans son organisation, et plus probablement, qu'elle manque de talent et qu'elle est faible dans le processus. et la gestion des connaissances. Pour créer un leadership évolutif, reconnaissez le potentiel mais récompensez la performance - les deux sont souvent confondus mais sont rarement identiques.
  4. Réduire les droits de décision: Les meilleures organisations conduisent les décisions les plus complexes vers le bas et à travers l'entreprise, étendant les droits de décision aux périphéries de l'entreprise. Si toutes les grandes décisions sont prises par un individu ou un petit groupe d'individus, votre organisation n'évoluera pas. Enseignez, soutenez et responsabilisez l'ensemble de l'organisation sur la façon de prendre de bonnes décisions, puis récompensez-les pour cela.
  5. Accepter l'opinion dissidente: Conflit et les défis font partie du changement. Si vous étouffez la franchise et la libre pensée, vous étouffez la capacité d'évoluer. Lorsque les dirigeants engagent les gens dans une conversation stimulante et approfondie, ils apprennent et grandissent.

Ce qu'il faut retenir ici, c'est que les grands leaders ne créent pas un état de dépendance. En fait, ils ne permettent pas aux dépendances d'exister – ils imposent plutôt une réflexion et une prise de décision indépendantes. De nombreux dirigeants ont du mal à comprendre que sauver n'est pas la même chose que diriger. Pour créer une culture de leadership et un cadre d'échelle, arrêtez de nourrir vos employés et apprenez-leur à pêcher…

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Cet article a été initialement publié sur http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2015/12/06/the-1-thing-successful-companies-scale/#4febb7603ad7