A menudo hay una diferencia muy sutil entre los que lideran y los que lideran bien: los que lideran bien están muy enfocados en el futuro. Si está más interesado en proteger que es de lo que estás encontrando la respuesta a y si usted puede estar en un papel de liderazgo, pero es probable que no liderando bien. El orden no es tan bueno como parece. De hecho, me atrevería a decir que la rutina es la gran enemiga de los líderes. La conformidad con la norma hace poco más que verter los cimientos de la obsolescencia al crear un entorno que evita el cambio en lugar de aceptarlo. La disrupción nunca se encuentra manteniendo el statu quo, pero se revela más comúnmente en el caos que se produce al romper el statu quo.

Los líderes inteligentes no piensan en las “mejores” prácticas, enfocan su atención en descubrir las “próximas” prácticas. El simple hecho del asunto es que muchos líderes están preocupados por arreglar las cosas cuando lo que deberían estar haciendo es romperlas.

Los principios descritos en el párrafo inicial se aplican a todas las facetas del negocio, pero en ninguna parte crean más impacto que cuando se aplican al liderazgo mismo. Verás, desarrollo de liderazgo y la sucesión sólo son prácticas positivas si se aplican a quienes merecen la inversión. ¿Alguna vez se preguntó cómo las empresas pueden caer desde la cima del éxito hasta las profundidades del estancamiento en tan solo unos pocos años? Uno de los principales factores que contribuyen al estancamiento y declive de las empresas es mantener a los líderes equivocados por las razones equivocadas. Mi premisa es simple: debido a que el mercado está en constante cambio, el liderazgo corporativo debe adaptarse y cambiar con los tiempos para poder sobrevivir. Los líderes que no están creciendo simplemente no tienen la capacidad de liderar una organización en crecimiento.

El punto que les pido que reflexionen es este: los equipos de liderazgo a menudo defienden la necesidad de cambio e innovación, pero rara vez aplican este pensamiento a sí mismos, ¿por qué? El ego, el orgullo, la arrogancia, el miedo o simplemente estar fuera de contacto con la realidad pueden causar grandes puntos ciegos. El liderazgo no es un derecho de titularidad, sino un privilegio que debe ganarse. Los líderes que se ven a sí mismos como una clase protegida son líderes que no cumplen con sus obligaciones y responsabilidades. Los equipos de liderazgo en piloto automático, si bien pueden ser expertos en mantener el rumbo, rara vez se elevarán a nuevas alturas. Si quita algo del mensaje de hoy, debería ser esto: el sistema heredado más costoso que una empresa puede mantener es un liderazgo deficiente.

La falta de fluidez, desarrollo o conocimiento contextual puede paralizar incluso a las marcas dominantes en la categoría. Caso en cuestión: recuerdo haber leído una entrevista con Jeffrey Immelt, director ejecutivo de GE, en la que promociona el hecho de que sus 175 principales ejecutivos han estado en la empresa un promedio de 21 años. Si bien el Sr. Immelt realmente puede creer que esto es algo bueno, diría que está lejos de ser una conclusión inevitable. Crear una fraternidad no constituye gran liderazgo. Simplemente no es posible que los 175 de estos ejecutivos hayan sido las mejores personas para sus respectivos puestos durante las últimas dos décadas. Un examen superficial del desempeño de las acciones de GE durante la última década tendería a respaldar mi lógica.

¿Necesita revigorizar una empresa obsoleta? Intente cambiar el panorama corporativo modificando las funciones y responsabilidades existentes, o incorporando nuevos talentos del exterior. Si desea impulsar la innovación, liderar el cambio y crear crecimiento, revuelva la olla: rompa algo. Ha sido mi experiencia constante que cuando la longevidad del liderazgo se blande como una insignia de honor, por lo general es todo lo contrario. La duración del mandato de alguien no es tan importante como si es la mejor persona para el trabajo. Las empresas inteligentes se dan cuenta de que si alguien está rindiendo por debajo de las expectativas, necesitan ser capacitados para ser productivos o ser reemplazados; no hay una tercera opción si una organización saludable es importante para usted.

Las organizaciones estáticas tienden a adoptar zonas de comodidad y, a menudo, se basan en el principio "DITWLY" (lo hizo así el año pasado). Esta actitud impide el avance de las iniciativas de cambio y paraliza la innovación. Albert Einstein lo dijo mejor cuando señaló que "la definición de locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar un resultado diferente cada vez". Sea el líder que nunca está satisfecho con que es – ser el líder que se centra en ¿y si? Los líderes inteligentes entienden que "arreglar" algo crea una falsa sensación de finalización, mientras que "romper" algo crea una visión para un nuevo comienzo.

Le pido que considere romper los paradigmas de liderazgo existentes dentro de su organización. Encuentra algunas vacas sagradas y llévalas al matadero.. Examine lo que mide y por qué lo mide. Mire cómo se toman las decisiones y quién puede tomarlas. Inyectar juventud donde no existe actualmente. Reemplazar a los ocupantes ilegales de oficinas (aquellos que han renunciado mentalmente, pero no lograron irse físicamente). No premie el pensamiento estático, fomente la opinión disidente y la diversidad de pensamiento. Ve a romper algo.

La conclusión es esta... Los grandes líderes desafían constantemente el presente para encontrar el camino hacia el futuro. Se desafían a sí mismos y alientan a otros a desafiarlos también. El liderazgo no se trata de tener la razón, se trata de lograr el resultado correcto. No te angusties por esto y no pidas permiso; ir a romper algo. Meritocracia o Mediocridad: la elección es tuya...

¿Pensamientos?