“¡Pero mi negocio es diferente!” Bueno, en realidad, no, no lo es. Ese es un viejo mito de liderazgo. Ni siquiera puedo comenzar a contar la cantidad de veces que un director ejecutivo me ha dicho que ciertas inmutables principios empresariales simplemente no aplique a su negocio porque “este negocio es diferente”. No discuto que todas las empresas tienen ciertas características únicas o diferencias contextuales; ni siquiera discuto que reconocer y aprovechar dichas diferencias es importante.

Lo que discuto con vehemencia es la afirmación de que un matiz particular es una justificación razonable para que prevalezca la lógica comercial defectuosa. En la publicación de hoy, compartiré por qué la mayoría de las empresas tienen mucho más en común de lo que la mayoría de los ejecutivos y empresarios quieren admitir.

Marketing, Branding, Liderazgo, Ventas, Relaciones Públicas, Publicidad, Desarrollo Comercial, Operaciones, Administración, Finanzas, Contabilidad, Tecnología de la Información, Recursos Humanos, Innovación, y la lista continúa... Estas áreas funcionales son representativas de cosas que todos las empresas deben prestar atención. Todas las empresas (con o sin fines de lucro) proporcionan bienes, servicios o propiedad intelectual/capital a un mercado (o mercados) a cambio de algún tipo de contraprestación.

Todas las empresas tienen competencia, sirven a las partes interesadas y otros diversos electores, y deben hacer ciertas cosas para evitar el fracaso en el camino hacia la creación de un esfuerzo sostenible.

Déjame darte un gran ejemplo; No es nada raro que un ejecutivo para decirme que su negocio realmente no tiene ninguna competencia. Si me dices que tu negocio no tiene competencia, no lo compro. Todas las empresas tienen competencia en algún nivel. Si no tienes competencia directa, seguramente tendrás competencia indirecta. También competirá para retener empleados talentosos que otras empresas quisieran atraer. ¿Qué tal competir contra la innovación de otros que podría causar la obsolescencia de su producto o servicio? ¿Qué hay de competir para mantener relaciones comerciales clave con vendedores, proveedores, socios y similares? ¿Qué tal competir por la atención de sus clientes actuales y potenciales? Podría seguir esta línea de pensamiento, pero asumiré que el punto ha sido suficientemente señalado.

Continuando... Lo creas o no, el CEO no siempre es sinónimo del gurú de los negocios que todo lo sabe. Incluso el CEO más inteligente puede tener puntos ciegos en sus conjuntos de habilidades, competencias básicas o vacíos en el organigrama que también pueden distorsionar la perspectiva. Incluso hoy en día, todavía me encuentro con directores ejecutivos que no entienden el valor de aprovechar la tecnología, utilizar la subcontratación para reducir costos y mejorar la eficiencia, el tremendo poder que proviene de adoptar Internet, los beneficios de crear múltiples canales de distribución, el valor de construir valor de marca, o cualquier número de cuestiones diferentes.

En pocas palabras... El hecho de que una empresa tenga una ventaja particular no significa que pueda ignorar la lógica comercial sólida. Además, el hecho de que una empresa haya adoptado una determinada metodología o práctica no significa que no se pueda mejorar, o tal vez que dicha práctica o metodología empresarial deba incluso descartarse en su totalidad. Las grandes empresas están en constante búsqueda de mejora, innovación, cambio, disrupción, conocimiento y otros puntos estratégicos de apalancamiento que conduzcan a una ventaja competitiva o mejora operativa.

No caiga en la rutina de permitir que su empresa quede atrapada en un estado perpetuo de pensamiento estático. Los grandes negocios son dinámicos, fluidos, vibrantes y en constante cambio. Salga de sus viejos patrones de pensamiento y busque personas, tecnología, relaciones de colaboración, mejoras de procesos y cualquier otra solución que pueda mejorar su negocio. Su negocio no es realmente diferente, pero ciertamente puede mejorar.