Quando o Diretor Executivo está procurando preencher um cargo sênior operacional ou estratégico, é comum considerar a possibilidade de promover o Diretor Financeiro para essa função. Afinal, os CFOs são executivos seniores que normalmente exibem bom senso e estão acostumados a serem cobrados com grandes níveis de responsabilidade corporativa e fiscal.

Do lado do CFO da equação, seu único potencial para subir na hierarquia corporativa é sair das finanças e entrar nas operações ou estratégia. Para os CFOs que desejam avançar na carreira, isso normalmente significa assumir o cargo de Presidente, Diretor de Operações, Diretor de Investimentos ou Diretor de Estratégia.

Como você pode ver no texto acima, é natural considerar a possibilidade de preencher cargos vagos de C-suite operacional e estratégico, avançando o CFO. O problema está no fato de que o que parece ser um movimento óbvio de ganha-ganha raramente funciona tão perfeitamente quanto todas as partes gostariam de pensar.

Caso em questão A maioria de nós observou o cenário em que um CFO com pouca ou nenhuma experiência em estratégia operacional ou não financeira é promovido a Presidente ou COO e, por sua vez, testemunhou o caos correspondente que inevitavelmente se segue. A história geralmente se desenrola assim:

1. O CFO em seu novo papel operacional e maior posição de autoridade decide reduzir os compromissos com o desenvolvimento de negócios. Afinal, o que todas essas pessoas fazem além de viajar e gastar dinheiro? Certamente é uma maneira fácil de cortar custos

2. MarComm; simplesmente não parece prudente fazer gastos tão pesados em marketing, comunicação, propaganda e relações públicas. Ah, aqueles eventos e feiras que são tão frívolos; Vou reduzir esses compromissos também.

3. Agora que alguns fundos excedentes voltaram para o orçamento, vou aumentar os compromissos com TI, contabilidade, RH e não vamos esquecer o jurídico... e assim segue a história.

A propósito, as mudanças mencionadas acima geralmente ocorrem com muito pouco comunicação o que causa uma sensação de incerteza em toda a empresa e uma queda rápida correspondente no moral. O que o CFO experiente em finanças acabou de fazer em seus primeiros atos como presidente ou COO é romper toda a cultura, aumentar os centros de custo e diminuir os centros de lucro, mas essa operação é enxuta e mesquinha.

A realidade é que o funil de curto prazo provavelmente não será afetado, mas quando a receita começar a evaporar nos próximos trimestres porque os clientes não estão sendo atendidos e novos negócios não estão sendo adicionados ao pipeline devido à saída de vendedores da empresa e à perda da marca corporativa visibilidade as coisas começam a ficar um pouco tensas. Você vê que não há substituto para a experiência operacional. O CFO mais brilhante, se desprovido de experiência operacional, cometerá erros semelhantes aos mencionados acima ao assumir cargos operacionais ou estratégicos de nível executivo.

Neste momento, você pode estar dizendo a si mesmo que o autor realmente não gosta de CFOs. Muito pelo contrário, em um ponto da minha carreira, atuei como CFO e entendo melhor do que a maioria que os CFOs desempenham um papel crítico no sucesso de qualquer negócio. Na verdade, uma das minhas primeiras recomendações para qualquer cliente é contratar o melhor CFO que puder pagar. Uma das minhas próximas recomendações é começar a orientar o CFO nos aspectos não financeiros de um negócio. Afinal, se o presidente ou CEO nomear o CFO para uma função operacional ou estratégica sem a experiência necessária para realizá-lo, o caos resultante não é realmente culpa do CFO, mas sim do presidente/CEO que definiu ele ou ela para o fracasso.

Os contadores raramente têm treinamento ou experiência em vendas, marketing, publicidade, relações públicas, estratégia não financeira e táticas, e geralmente têm pouca experiência em termos de conhecimento de mercado de uma perspectiva competitiva, de produção ou operacional. Os contadores são treinados em débitos e créditos, ativos e passivos e outros assuntos relativos ao balanço patrimonial e demonstrações de lucros e perdas. Eles são mestres da análise retroativa, pois seu trabalho é documentar e relatar eventos históricos.

Note-se que sou um forte defensor da boa governança financeira e das melhores práticas de contenção de custos. No entanto, não quando aplicado em um vácuo, independentemente do efeito cascata em toda a empresa. Uma empresa pode ter toda a contenção de custos do mundo, mas sem receita, o que importa? No nível de Presidente ou COO, o executivo tem uma esfera de influência mais ampla e terá muito mais pontos críticos de contato interno e externo do que o CFO típico. Portanto, ter experiência em um ampla gama de conjuntos de habilidades e competências é de missão crítica para o talento executivo e estratégico de uma empresa.

A moral desta história é simplesmente contratar/promover as pessoas mais experientes e perspicazes possíveis para cargos operacionais executivos. Isso pode e muitas vezes inclui um ex-CFO que foi devidamente treinado e orientado.