Em março de 2013, escrevi um artigo prevendo a morte da CEO do Yahoo, Marissa Mayer. Aqui está a coisa - nem todo talentoso, executivo de sucesso está pronto para o CEO; Mayer é um exemplo clássico disso. Era óbvio desde os primeiros dias, pelo menos para aqueles que prestavam atenção, que Mayer não tinha as habilidades de liderança para realizar a tarefa reconhecidamente difícil de transformar a outrora icônica marca Yahoo. Uma pergunta que vale a pena fazer é: por que o conselho de administração do Yahoo não reconheceu isso?

Só esta semana, Miguel Helft escreveu um artigo carnudo narrando o mandato de Mayer no Yahoo. Helft foi justo em sua análise, ressaltando que qualquer um que assumisse o comando do Yahoo tinha uma tarefa quase impossível pela frente. Dar vida a uma empresa cujo modelo de negócios foi construído para uma era que já passou não é tarefa fácil. Dito isso, Helft também foi justo ao destacar o histórico sombrio de Mayer de tomar decisões questionáveis, se não totalmente ruins, em praticamente todas as ocasiões.

Há muito que pode ser aprendido sobre Liderança em qualquer estudo de caso do mundo real, e a saga Mayer/Yahoo não é exceção. Praticamente qualquer empresa pode ser reinventada e revigorada com uma liderança sólida – o ingrediente óbvio que faltava para Mayer e para o conselho do Yahoo. Se há um lado bom aqui, é este: nunca é tarde para liderar melhor. Embora isso certamente se aplique a Mayer, minha opinião é que também se aplica ao conselho do Yahoo. Tanto Mayer quanto o conselho são culpados de má liderança.

Grande parte da minha prática pessoal lida com a sucessão de CEOs, e as desventuras de Mayer representam o caso clássico de escolher o CEO errado e depois agravar o erro com uma transição ruim para o cargo. Desde o primeiro dia, Mayer poderia ter falado menos e ouvido mais. Ela poderia ter tido tempo para aprender antes de agir (soluções que precedem a compreensão geralmente não terminam bem). Ela poderia ter consertado cercas em vez de construir muros. Ela escolheu pontificar, postura e girar em vez de ouvir, aprender e entender. Uma das primeiras coisas que um executivo-chefe recém-empossado precisa enfrentar é criar confiança em todos os públicos, mas principalmente na força de trabalho. Há um velho ditado romano: “Aquele que controla o exército vence” – Mayer perdeu essa batalha nos primeiros dias.

A cultura é muitas vezes falada, mas raramente compreendida. É a cola que mantém todos os negócios juntos. Segundo todos os relatos, a cultura no Yahoo está quebrada, se não totalmente tóxica sob a administração de Mayer. Eu sempre disse que uma cultura tóxica é um código para uma liderança fracassada. O que Mayer não conseguiu entender é que você não pode transformar uma cultura que não entende. Cultura corporativa é um ecossistema frágil com muitos mecanismos interdependentes que devem ser nutridos para prosperar. Uma cultura forte é um acelerador de desempenho capaz de criar grandes mudanças de impulso. Mayer perdeu completamente a maior alavanca que um CEO tem que puxar – cultura.

A liderança de Mayer parece ser mais sobre Mayer do que aqueles que ela é responsável por liderar. Não invejo ninguém por um salário justo, mas como a CEO mais bem paga, com $42,1 milhões de dólares, é justo questionar se Mayer vale o investimento. Mayer estaria bem servido para tirar os holofotes de si mesma e encaminhá-los para aqueles que ela lidera. Se você descartar as opiniões de sua equipe, não fique chocado quando eles pararem de compartilhar seus insights. Se as pessoas que você lidera têm medo de cometer erros, você nunca verá seu melhor trabalho. E se você sempre diz às pessoas que elas não são líderes, não se surpreenda quando elas começarem a acreditar em você. Outra liderança falta para Mayer – mas para o povo, não há plataforma.

Outro erro completamente inevitável foi não ter uma estratégia coesa e bem articulada. Mayer tentou idealizar seu caminho para o futuro implementando inúmeras iniciativas díspares que pareciam uma série de mandatos impostos únicos. O que ela deveria ter feito era construir um alinhamento em torno de um esforço colaborativo bem concebido, baseado em uma visão clara para o futuro. Ela experimentou apenas uma adesão morna em sua visão, e sua execução foi falha como resultado. Definir expectativas é habilidade – alinhá-las é liderança.

Talvez o maior fracasso de Mayer seja a capacidade de desaprender. Muitos líderes são muito habilidosos em desafiar os pensamentos e opiniões dos outros, mas são lamentavelmente ineptos quando se trata de desafiando seu próprio pensamento. A realidade é que não é preciso nenhum esforço para se apegar ao seu pensamento atual; no entanto, mudar sua mente requer que você desafie sua mente. Eu acredito por algum tempo que o aspecto mais profundo e comumente negligenciado da aprendizagem é reconhecer a necessidade de desaprender.

Mayer consistentemente rejeita opiniões divergentes e/ou divergentes e exibe uma mente fechada que raramente serve bem a um líder. Ela teve dificuldade em entender que há uma grande diferença entre manter a convicção e apenas querer ganhar uma discussão. Ao avaliar uma posição sobre um determinado tópico, os líderes inteligentes devem se perguntar: eles estão tentando aprender alguma coisa ou estão apenas tentando justificar sua opinião? Ter convicções fortes é uma coisa saudável, desde que você seja convencido pela verdade e não pelo seu orgulho ou ego.

Ser um CEO é difícil e, sem dúvida, ser um CEO liderando um grande Transformação de negócios é ainda mais difícil. Na verdade, não culpo Mayer pelo desastre do Yahoo tanto quanto culpo o conselho do Yahoo por não reconhecer que tipo de líder eles precisavam para essa tarefa. Dito isto, sem um milagre do Alibaba, ou uma mudança maciça na liderança, o Yahoo simplesmente vai ter uma morte muito lenta e dolorosa.

Pensamentos?

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Este artigo apareceu originalmente em http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2015/11/20/marissa-mayer-case-study-in-poor-leadership/#104aaf7e3795