La concurrence n'est à craindre que si elle n'est pas comprise. J'ai toujours cru que la concurrence n'est pas seulement saine, mais qu'elle peut aussi être très prospère si vous occupez un poste de direction. Si vous voulez vraiment comprendre le point de vue d'un leader sur le marché, commencez par lui poser des questions sur sa concurrence.

Le point de vue d'un leader sur la concurrence révélera non seulement beaucoup de ses croyances sur les tendances actuelles et futures du marché, mais aussi sur l'innovation, l'image de marque, gestion des talents, problèmes de chaîne d'approvisionnement, gestion des circonscriptions, les marchés de capitaux, et les clients. Que vous vouliez l'admettre ou non, la concurrence fait partie de votre monde, et probablement une plus grande partie que vous ne voudriez l'admettre. Permettez-moi de partager mes réflexions sur la façon d'identifier les menaces concurrentielles ainsi que les opportunités concurrentielles.

Chaque leader a une approche pour faire face à la concurrence. Certains dirigeants ignorent complètement le sujet de la concurrence comme s'il n'existait pas, d'autres considèrent la concurrence comme une nuisance mineure, certains cadres voient le paysage concurrentiel comme un champ de bataille où la guerre est menée quotidiennement, et d'autres voient la concurrence comme des opportunités inexploitées de collaboration et innovation. Les leaders intelligents sont fluides dans leur approche et comprennent que la concurrence peut générer des opportunités importantes.

Je suis toujours étonné par ceux qui considèrent le sujet de la compétition comme un deuxième année. Ils ont tendance à rejeter ce sujet comme si cela diminuait en quelque sorte leur sens des affaires d'admettre qu'ils ont de la concurrence. Ces capitaines de leur propre destin partagent le point de vue selon lequel la concurrence n'est pas un facteur important dans l'exécution de leur plan d'affaires – ils ont le contrôle et la concurrence n'est pas pertinente. Bien que cela puisse faire un bon extrait sonore, je ne l'achète pas, et s'ils sont vraiment honnêtes avec eux-mêmes, ils ne le font pas non plus. En affaires, vous pouvez choisir de traiter avec vos concurrents (même si cela signifie un partenariat avec eux), ou vous pouvez choisir de rester les bras croisés et de laisser la concurrence manger votre déjeuner.

Alors que certaines entreprises parlent d'un bon jeu en ce qui concerne la stratégie concurrentielle, d'après mon expérience, très peu d'entreprises abordent réellement le problème de manière adéquate. Je suppose qu'une grande partie de ma vision de la compétition s'est formée pendant mes jours de soldat et d'athlète. Dans l'armée, nous apprécions le renseignement exploitable, étudions les forces et les faiblesses de notre ennemi, élaborons un plan de bataille autour d'une stratégie solide et exécutons notre mission tactique comme si nos vies en dépendaient - parce qu'ils l'ont fait.

De même, à l'époque où j'étais athlète, notre plan de match chaque semaine était affiné en fonction des forces et des faiblesses de l'équipe à laquelle nous jouions ensuite. Si nous n'avions pas étudié les films et les rapports de dépistage, développé des pièces qui exploiteraient les matchs et exécuté notre plan de match, nous perdrions - c'était aussi simple que cela. Faire face à la concurrence dans le monde des affaires n'est vraiment pas différent de faire face à des ennemis sur le champ de bataille ou à des concurrents sur le terrain de sport… vous gagnez ou perdez en fonction de votre état de préparation, de votre perspective, de votre interprétation et de votre exécution. Dans le paragraphe suivant, je partage mon point de vue sur la concurrence afin que vous puissiez comprendre comment je navigue personnellement dans ce problème.

Il n'y a sans doute pas plus d'espace concurrentiel que ce qui existe dans le domaine des services professionnels. Même si j'ai tendance à considérer mes concurrents comme des pairs et des collègues, je ne perds pas de vue que mes clients ont le choix. Le client a le contrôle. Ni moi, ni mon concurrent – le client. Je sais qui sont mes concurrents, et je sais où et quand je suis un meilleur choix. J'ai une très bonne compréhension de l'endroit où je peux créer le plus de valeur pour mes clients. Lorsque je ne suis pas le mieux adapté, je recommande mes pairs ou, dans certains cas, je m'associe à eux, mais j'essaie de m'assurer que le client reçoit la meilleure solution, que ladite solution m'inclue ou non. En termes simples, je fais face à la concurrence en essayant de créer la meilleure solution pour mes clients. Parfois, cela inclut mes collègues, et parfois cela les exclut. Une dernière réflexion ici… la compétition qui m'inquiète le plus n'est pas la compétition que je connais, mais la compétition que je ne connais pas. Je suis toujours à la recherche de nouveaux praticiens entrant sur le marché où nous avons des domaines de pratique, une technologie perturbatrice ou des changements dans le paysage qui pourraient désintermédier certains aspects du marché. Je m'inquiète beaucoup plus de l'inconnu que du connu...

Maintenant c'est ton tour. Connaissez-vous bien votre concurrence ? Non, vraiment… pas à quel point pensez-vous connaître vos concurrents, mais à quel point les comprenez-vous vraiment ? J'ai souvent constaté que les cadres, lorsqu'on les interrogeait sur leurs concurrents, avaient tendance à parler de l'organisation qui ressemblait le plus à la leur. C'est bien, mais combien de temps passez-vous à évaluer des personnes, des entités ou technologiques ce n'est peut-être pas de la concurrence actuellement, mais cela pourrait être plus tard? Avez-vous une plateforme d'intelligence d'affaires? À quand remonte la dernière fois que vous avez mené une étude concurrentielle formelle ? Vos programmes de R&D et d'innovation évaluent-ils le paysage concurrentiel ? Vos initiatives de marketing, de relations publiques et de marque répondent-elles de manière satisfaisante à la concurrence ? Vous empilez-vous aussi bien que vous le pensez, ou venez-vous d'adopter une position par convenance ?

La première étape de l'élaboration d'une stratégie concurrentielle consiste à identifier vos menaces actuelles et potentielles, puis à hiérarchiser ces menaces en fonction des risques/récompenses perçus et des scénarios coûts/avantages. La liste suivante n'est évidemment pas exhaustive, mais elle est représentative des principales menaces concurrentielles pour une entreprise. Comme l'indique la liste suivante, la concurrence peut prendre la forme d'une ou d'une combinaison des menaces potentielles suivantes :

  1. Concurrents directs et indirects existants ou potentiels.
  2. Clients ou utilisateurs finaux existants qui pourraient soit devenir une concurrence, soit renforcer vos concurrents s'ils changent de fidélité.
  3. Employés actuels ou anciens qui pourraient devenir la concurrence.
  4. Vendeurs, fournisseurs ou distributeurs qui pourraient devenir des concurrents ou donner un avantage à vos concurrents.
  5. Innovations concurrentielles dans les processus, la gestion, les talents, les prix, l'efficacité, etc. qui peuvent perturber le marché.
  6. De forts changements dans la perception de la marque via les actualités, les relations publiques, l'image de marque, les litiges, etc. peuvent créer des changements dans le paysage concurrentiel.
  7. Innovations technologiques concurrentielles qui pourraient avoir un impact négatif sur votre entreprise.
  8. Fusions, acquisitions et regroupements concurrentiels qui pourraient avoir un impact négatif sur votre entreprise.
  9. Actions politiques, législatives, réglementaires ou de conformité qui pourraient créer un déséquilibre concurrentiel sur le marché.
  10. Changements dans la dynamique générale du marché qui pourraient créer des changements concurrentiels sur le marché.

Une fois que tous les domaines de risque concurrentiel ont été identifiés et hiérarchisés, il sera beaucoup plus facile de développer une stratégie pour mettre toutes les chances de votre côté, peu importe quand, où et comment vous rencontrez la concurrence. La clé pour exploiter avec succès la concurrence sur le long terme consiste à lier votre stratégie concurrentielle à la discipline de l'innovation et à l'état d'esprit d'être tourné vers l'extérieur par rapport au marché. Bien que l'orientation client soit importante, n'oubliez pas de rechercher également de nouveaux clients/marchés. Le maintien de votre base de revenus existante est important, mais l'approfondissement et l'expansion des relations sont encore plus importants. Un avantage concurrentiel durable ne se trouve pas en créant des avantages mineurs dans les caractéristiques du produit. L'avantage à long terme est créé en innovant autour des besoins du marché en mettant l'accent sur la création de valeur à long terme.