Myatt de hoy en la pregunta del lunes proviene de un CEO que preguntó: “La rotación de nuestros empleados es más alta de lo que me gustaría que fuera. Si tuviera que señalar un factor que impulsa la rotación de empleados, ¿cuál sería? Pocas cosas en los negocios son tan costosas y perturbadoras como tener la proverbial puerta giratoria para que los empleados salgan. Peor aún es no saber cómo evitar que la puerta gire.

Si bien un “mercado laboral de empleadores” ciertamente puede ayudar a frenar la rotación, no la detendrá. La dura verdad es que hay muchos elementos secundarios y terciarios que pueden influir en la decisión de un empleado de irse, en la publicación de hoy abordaré el elemento principal; el único factor que constituye la razón principal que impulsa la decisión de una persona de dejar a su empleador.

Permítanme comenzar diciendo que ninguna empresa en el mundo tiene un 100% talento factor de retención si se mide durante un período de tiempo significativo. Sin embargo, la pregunta que quiero que reflexione es la siguiente: ¿por qué algunas empresas tienen la capacidad de crear excelentes entornos de trabajo que conducen a una mayor satisfacción y retención de los empleados, mientras que otras parecen fallar miserablemente en sus esfuerzos en este sentido? La respuesta es más simple de lo que piensa... Las organizaciones que muestran una cultura saludable, dinámica y positiva que fomenta una fuerza laboral motivada y comprometida tienen una cosa en común...gran liderazgo.

Hay un viejo dicho que dice; “Los empleados no dejan de trabajar para las empresas, dejan de trabajar para sus jefes”. Independientemente de la titularidad, el puesto, el título, etc., los empleados que se van voluntariamente generalmente lo hacen por algún tipo de desconexión percibida con el liderazgo. Además, si bien la precisión de las entrevistas de salida es algo discutible, no obstante respaldan la conclusión extraída en la oración anterior. La siguiente lista contiene solo cinco muestras representativas de las diferencias entre sólidos liderazgo de la empresa y pobre liderazgo

  • Metodología de contratación: Los grandes equipos de liderazgo utilizan una metodología de contratación basada en valores. Contratan lentamente, con cuidado y solo para satisfacer una necesidad definida con un conjunto de habilidades específico. Las empresas con liderazgo desafiado contratan rápidamente, a menudo en función de lo asequibles que pueden ocupar un puesto y muchas veces en ausencia de una necesidad definida.
  • Continuidad del Liderazgo: Las grandes empresas tienen una visión, misión y estrategia claras, que son evangelizadas por un equipo de liderazgo cohesivo. Una visión nítidamente articulada y la continuidad del liderazgo crean una fuerza laboral comprometida que comprende el modelo comercial y los objetivos clave de la empresa. Las empresas que tienen un equipo de liderazgo fracturado pierden la confianza de la línea y el personal. Los empleados que no entienden para qué están jugando son muy difíciles de motivar y, como resultado, a menudo se desconectan y no son productivos.
  • Una transición planificada: Los equipos de liderazgo sobresalientes preparan a los empleados para el éxito y no para el fracaso. Tienen un proceso de incorporación establecido que presenta una hoja de ruta inicial para una transición exitosa al definir claramente los indicadores clave de rendimiento, los objetivos comerciales y otras métricas clave. Los equipos de liderazgo bien perfeccionados asignan de inmediato un mentor interno a los nuevos empleados para ayudar a garantizar una aclimatación exitosa. Los equipos de liderazgo poco sofisticados suelen tener una mentalidad de nadar o hundirse con respecto a las nuevas contrataciones y tienen vacíos sustanciales en los procesos de capacitación y gestión en los primeros días de una nueva contratación. Los equipos de liderazgo deficientes tienen una falta de continuidad en su formación y desarrollo, lo que genera descontento e insatisfacción.
  • Compensación: Los grandes equipos de liderazgo entienden la valor del talento de primer nivel, y no tienen miedo de pagar para atraerlo y retenerlo. Crean un plan de compensación de varios niveles que recompensa a los empleados en la parte superior de la escala de la industria cuando se cumplen o superan los objetivos de rendimiento. Además, entienden el valor del reconocimiento no compensatorio y lo aplican generosa y juiciosamente. Las empresas con un liderazgo deficiente a menudo tropiezan con dólares para recoger centavos cuando se trata de compensación. Sus planes de compensación carecen de sofisticación, creatividad y están diseñados por defecto y no por diseño. Las personas a menudo mencionarán la compensación no competitiva como un problema por dejar una empresa, pero lo que realmente están afirmando es que la empresa tiene un equipo de liderazgo poco sofisticado que está desconectado tanto del mercado como de las necesidades de sus empleados.
  • Desarrollo profesional: Los equipos de liderazgo sólido desafían a sus empleados ofreciéndoles un camino claro hacia el crecimiento personal y profesional. Las grandes empresas crean una trayectoria profesional que ofrece al empleado exitoso la opción de matricularse en toda la empresa en función de los logros, las necesidades y las calificaciones. Los grandes equipos de liderazgo entienden que para crear una empresa próspera y sostenible, una prioridad clave es desarrollar el talento a su máximo potencialy, en última instancia, para crear otros líderes. Los equipos de liderazgo deficientes no ven el valor de la capacitación, la tutoría, el entrenamiento y otras formas de desarrollo profesional. Su fuerza laboral está estancada y no es competitiva, lo que los coloca no solo en una desventaja competitiva sino también en riesgo de sostenibilidad a largo plazo.

Si bien la publicación de hoy fue un punto culminante extemporáneo de solo algunos reconocimientos críticos, espero que retrate claramente el valor del liderazgo en la retención y el desarrollo de los empleados.