Mucho se ha escrito sobre la importancia de la innovación, pero hay muy poca información en circulación sobre cómo estimular realmente la innovación. Mientras que la mayoría ejecutivos y empresarios He llegado a aceptar el concepto de gestión de la innovación como una práctica comercial legítima, en teoría, he encontrado muy pocas organizaciones que hayan integrado efectivamente la innovación como una disciplina central y un área de enfoque. En la publicación de blog de hoy, analizaré cómo implementar realmente un programa para estimular y gestionar la innovación.

Antes de abordar cómo crear innovación, si necesita un curso de actualización sobre la necesidad de innovación, puede obtener una revisión rápida leyendo “ROI reexaminado" y "Colaborar, Innovar y Dominar.” Si bien el viejo dicho "si no está roto, no lo arregles" es un buen fragmento de sonido, puede causar un daño irreparable a la capacidad de una empresa para seguir siendo competitiva si se adopta como una filosofía operativa. Es la capacidad de una empresa de utilizar la innovación para crear, refinar, mejorar, optimizar y avanzar en todas las áreas de la cadena de valor que catalizarán el crecimiento sostenible.

Si bien siempre hay espacio para una gran idea creada a través de la innovación espontánea, este enfoque aleatorio de la innovación rara vez funciona. La innovación espontánea (lo que me gusta llamar innovación por defecto) es, en el mejor de los casos, un camino hacia el cambio muy indisciplinado y muy costoso. Por el contrario, la innovación de alta velocidad (lo que me gusta llamar innovación por diseño) ocurre cuando está respaldada por un proceso sólido y se administra como un activo.

Desde finales del siglo XIX, los arquitectos se han basado en el proceso de gestión de la innovación iniciado por los franceses, conocido como "charrette de diseño", para crear soluciones optimizadas de alto valor para los problemas de diseño. Los charrettes de diseño consisten en un enfoque multidisciplinario muy intenso para una sesión de lluvia de ideas en la que se evalúan, analizan, debaten, conceptualizan, mejoran, valoran y planifican los problemas de diseño. Es a través de este proceso que se han logrado muchas de las hazañas arquitectónicas más sorprendentes del mundo.

Al igual que el uso del arquitecto de charrettes de diseño, los ejecutivos operativos deben adoptar un proceso para estimular, administrar e implementar la innovación. Los siguientes pasos describen un proceso simple que cualquier empresa puede usar para aprovechar la innovación de manera efectiva:

  1. Definición de problemas e identificación de oportunidades: Utilizando la visión, misión y estrategia de la empresa como base, la Liderazgo ejecutivo necesita identificar problemas clave, barreras u obstáculos significativos, áreas críticas de riesgo, así como oportunidades importantes para las cuales se deben desarrollar soluciones.
  2. Desarrollar equipos de innovación de alta velocidad: Sobre la base de las evaluaciones y los objetivos identificados durante el paso uno descrito anteriormente, los ejecutivos deben crear equipos de innovación compuestos por la combinación correcta de conjuntos de habilidades, competencias y talento y encargarlos del desarrollo de recomendaciones de innovación. Estos equipos deben estar compuestos por personas con cerebro derecho e izquierdo, nuevos empleados que no tengan prejuicios y veteranos experimentados, así como introvertidos y extrovertidos. Cada equipo debe tener un líder designado en forma de campeón de innovación y todos los demás miembros del equipo deben ser iguales, independientemente de sus títulos y posiciones.
  3. Informes de innovación: Cada equipo de innovación debe encargarse de la responsabilidad de crear un informe de innovación por escrito en un período de tiempo determinado. El informe de innovación debe proporcionar al equipo ejecutivo de la empresa recomendaciones estratégicas definidas para lograr los objetivos establecidos.

El simple hecho de seguir los tres pasos descritos anteriormente concentrará su mejor talento en resolver sus problemas más críticos y explotar sus mayores oportunidades. La innovación debe impulsarse tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. El liderazgo senior debe hacer de la innovación una prioridad claramente comunicada y luego respaldar el mensaje mediante la creación de procesos, la asignación de presupuestos, la adición de personal, el reenfoque de prioridades, la realización de cambios en las descripciones de puestos y reingeniería de planes de compensación. Este tipo de compromiso mostrará a la gerencia y al personal que el liderazgo se toma en serio la innovación y fomentará la participación en todos los niveles de la empresa.